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Carreiras em ziguezague fomentam sucesso

Carreiras em ziguezague fomentam sucesso

As carreiras em ziguezague, com uma evolução horizontal, moldam não só as pessoas que abraçam esses desafios, mas também as empresas, que ganham colaboradores motivados e preparados para desafios e mudanças. Na Sonae Sierra e na Novartis, as carreiras em espiral fazem parte dos métodos de gestão
22.12.2010 | Por Marisa Antunes


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Já lá vai o tempo em que os executivos encaravam as suas carreiras numa perspetiva meramente ascendente, como uma escada, onde cada degrau conquistado significava mais responsabilidade e estatuto dentro da empresa. Outros métodos de gestão de carreira, adaptáveis a novas conjunturas, começaram a ir além da eficiência e da capacidade técnica dos profissionais, procurando um envolvimento das pessoas com os projetos, estimulando-os a irem de encontro às suas motivações independentemente da formação de base que possuem. As carreiras em ziguezague, também denominadas em espiral, tornaram-se muito mais sintonizadas com a atual realidade do mercado, permitindo às pessoas ter mais do que o percurso óbvio na sua vida profissional. Abraçando diferentes desafios, as pessoas abraçam também múltiplas carreiras dentro da organização.

Empresas como a Sonae Sierra ou a Novartis há muito que perceberam que esta abordagem é sinónimo de sucesso e evolução quer a nível organizacional, quer a nível de desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores. “Há muitas empresas que não oferecem estas oportunidades para a mobilidade horizontal, como acontece na Sonae Sierra. O segredo é a postura do grupo Sonae, que já vem do Eng.º Belmiro de Azevedo. Existem múltiplas vantagens nas carreiras ziguezague, a principal das quais tem a ver com a disseminação de know-how, de experiência acumulada pelos nossos colaboradores, entre os diversos departamentos”, resume Pedro Soveral Rodrigues, Head of Human Resources da Sonae Sierra.

Com um universo de 1146 trabalhadores, a Sonae Sierra gasta, em média, cerca de 900 euros anuais, per capita, em formação. Um valor médio que sobe exponencialmente para os colaboradores de elevado potencial, que vão recebendo formação complementar à que já possuem de base, de forma a melhor enfrentarem os diferentes desafios que têm de enfrentar. É o que tem acontecido com Alexandre Fernandes que tem vindo a desempenhar diferentes cargos nesta empresa do grupo Sonae, focalizada nos centros comerciais. Este engenheiro eletrónico de formação, está na organização desde 1997, onde entrou para a área de “Development”. “Acompanhei, na altura, uma das empreitadas de construção do NorteShopping até à abertura do centro comercial”, conta, lembrando que durante este período esteve ligado a uma parte mais técnica, de engenharia.

Porém, passado pouco mais de um ano, “salta” para a área da gestão de ativos imobiliários. Uma unidade de negócios que acabaria por lhe abrir portas para uma carreira internacional dentro da Sonae Sierra, tendo passado pelo mercado da Grécia e da Roménia, desdobrando-se atualmente entre Lisboa e Espanha, nas suas funções como Head of Asset Management para Portugal e Espanha. Ao longo da sua carreira, a organização tem apostado no seu talento, tendo-lhe proporcionado formação reforçada em prestigiados institutos, como a London Business School (onde tirou o Advanced Corporate Finance) ou o IE – Instituto Empresa, em Madrid, tendo feito o Advanced Management program.

“Esta transferência de pessoas entre diversos departamentos e em diferentes zonas geográficas permite a partilha de experiências, permitindo um ganho para todos. Não obrigamos ninguém a fazer uma carreira em ziguezague mas sempre que isso é possível, acarinhamos essa possibilidade. Isto permite o desenvolvimento da carreira numa progressão horizontal. Ganha a empresa e o colaborador.”, reforça Pedro Soveral Rodrigues.

No final do ano, a Sonae Sierra avalia os seus colaboradores no chamado processo de avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesse momento, os trabalhadores são questionados sobre a posição que ocupam e qual a que gostariam de ocupar. Um momento que permite conciliar, frequentemente, o interesse da empresa com a do profissional, procedendo-se, num processo de gestão de talentos, à identificação das necessidades de formação do colaborador.

Das máquinas para as pessoas

Quando entrou na Sonae Sierra, Catarina Oliveira estava longe de imaginar que acabaria por enveredar pelos Recursos Humanos. Com um MBA na Universidade Nova de Lisboa e com toda a sua formação assente na área financeira, Catarina iniciou funções na empresa, já lá vão 15 anos, como adjunta do chefe da tesouraria. Um ano depois tornar-se-ía responsável por este departamento, mas aceitar o projeto SAP, para implementar um sistema de apoio à área administrativa, acabaria por mudar o rumo da sua carreira.

“Gostei e acabei por ficar na coordenação e manutenção deste sistema também em outros países, como o Brasil”, recorda Catarina, lembrando que sempre lhe agradou o ambiente que encontrou na empresa. “Eu sempre quis trabalhar numa empresa onde me sentisse bem. E foi muito bom perceber que existia aqui uma cultura e uma amplitude de funções muito grande”.

Hoje, é diretora de Recursos Humanos, partilhando a equipa com Pedro Soveral Rodrigues, num percurso difícil de prever quando iniciou a sua carreira. “Se me perguntassem, há uns anos, não me imaginava nestas funções. Sabia que teria de estar bem, feliz, a contribuir para a empresa e a continuar a aprender porque isso para mim é fundamental. Mas foi uma agradável surpresa descobrir o quanto gostava desta área diretamente envolvida com pessoas. Passar do mundo das máquinas, dos números, para as pessoas. E sou, sem dúvida, uma pessoa de pessoas”.

Gestão de talentos na Novartis

Na Novartis, o cenário repete-se. Através de uma ferramenta específica, batizada de TMS - Talent Management System, a organização consegue perceber exatamente quais são as motivações dos seus colaboradores. “O TMS funciona como um curriculum vitae online onde os colaboradores colocam o seu background profissional: formação, experiência profissional anterior à Novartis, o seu percurso dentro da empresa e, mais importante, referem também quais as suas aspirações de carreira e as necessidades detetadas ao nível de formação e desenvolvimento”, resume Maria João Macias, diretora de Recursos Humanos (RH) da Novartis.

O balanço, garante a responsável, “é muito positivo”, pois permite que seja feito um diagnóstico do potencial de cada colaborador ao qual se adequa um plano de desenvolvimento que tenta potenciar as competências da pessoa. “O TMS ajuda-nos a perceber o potencial de cada pessoa e a identificar competências que possam ser importantes noutras funções. É assim que potenciamos o desenvolvimento e o talento dos nossos colaboradores”.

Durante o ano de 2010, 44 colaboradores da Novartis assumiram outras funções no âmbito do processo deste recrutamento interno e através de In-Rotation, onde se estimula também à mobilidade interna e evolução da carreira na horizontal. Estes programas abriram oportunidades para os colaboradores que demonstraram interesse em ter experiência numa área diferente da sua e a quem foram detetadas características e conhecimento que lhes permitia desenvolver uma função diferente.

“Acontece com alguma frequência, por exemplo, os nossos delegados de informação médica pretenderem ganhar experiência no marketing ou mesmo vice-versa, colegas que sempre trabalharam em marketing e que ao nível do seu desenvolvimento individual foram descobertas outras necessidades”, exemplifica a responsável de RH. Uma política implementada em Portugal mas que faz parte das diretrizes do grupo Novartis, sendo replicadas em todos os países em que a Novartis está presente, consolidando a prioridade da organização do desenvolvimento dos seus colaboradores e da gestão de talento.



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