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“Se recorremos a contratos semestrais é porque não sabemos recrutar”

“Se recorremos a contratos semestrais é porque não sabemos recrutar”

“90% das empresas portuguesas não têm estratégia”

“A destruição de empresas nem sempre é má. Muitas vezes liberta caminho para que cresçam as empresas saudáveis” 

19.07.2013


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Recrutar a prazo é condenar as empresas à fraca produtividade e à ineficácia. Assim encara Nadim Habib, diretor executivo (CEO) da Nova School of Business & Economics – Executive Education, o cenário nacional de emprego. O líder da formação executiva da NovaSBE aponta a grande parte das empresas nacionais um claro problema de falta de estratégia e de qualidade de gestão e dá conta de uma revolução que já está a acontecer no país: a substituição de empresas zombies, só em atividade graças ao crédito, por novos e eficientes projectos, com uma gestão de excelência e visão global.

Portugal vive momento de viragem em matéria de emprego. O que considera determinante nesta mudança?

Há uma mudança que tem de acontecer e em vários níveis. Tem de acontecer, por exemplo ao nível da excelência. Quando falamos em direitos (e eu não tenho nada contra direitos), temos de pensar que além deles também temos deveres e obrigações. Diz-se que o sucesso é quando a sorte aparece para quem está preparado. E eu sinto que grande parte das pessoas não estão preparadas para aproveitar a sorte. Se eu comprar o Expresso Emprego e encontrar um anúncio para o meu perfil, eu tenho de estar preparado para o aproveitar e a verdade é que não estou. A realidade é que em muitos casos estou a enviar uma candidatura com erros ortográficos, o mesmo o currículo que enviei há seis anos, etc., sem me aperceber do que está a acontecer, sem fazer o trabalho de casa, sem saber quem é a empresa, o que ela procura e de que modo o meu perfil pode ser adequado a isso. Sem, simplesmente, replicar as palavras de um anúncio que muitas vezes dão as dicas todas. A pessoa do outro lado vai receber 30 mil currículos e se não encontrar as coisas certas vai colocar na pilha dos “não”.

E do lado das empresas, não há necessidade de  uma nova postura?

Outro grande desafio que apontaria é exatamente a mudança. Muitas organizações portuguesas não sabem como atrair e lidar com o talento. Isto tem um reflexo típico na legislação laboral nacional. As pessoas queixam-se de uma legislação demasiado rígida que sempre dificultou os despedimentos. Eu costumo dizer que se recorremos a contratos semestrais, é porque não sabemos recrutar. Ou seja, se eu disser a um candidato que lhe vou fazer um contrato de seis meses, renovável, para perceber se ele serves para a função, é porque tenho dúvidas nesta contratação e não estou a investir o que devia para selecionar a pessoa certa. O problema disto é que esta pessoa leva meses a conseguir criar confiança na empresa porque está ansiosa e pessoas ansiosas não são produtivas. Esta mudança cultural e de mentalidade tem de acontecer e vai acontecer agora. É dolorosa esta mudança porque a estamos a fazer no meio da maior crise financeira de sempre, mas tenho certeza que a geração que vai sair desta crise, será a que vai mudar o país.

Está otimista em relação à capacidade das empresas operarem esta mudança?

Sou muito otimista face a esta mudança. Mas reconheço que temos um grande problema em muitas organizações. São mal geridas, gerem mal o seu talento, não sabem tirar proveito do seu talento. Se olharmos para todas as estatísticas macro, a verdadeira razão da nossa situação é falta de produtividade. Não é preciso ser um génio para perceber que os portugueses concordam que existe uma grande falta de produtividade. Quando falo com gestores todos me dizem o mesmo: excesso de trabalho, excesso de emails, excesso de reuniões, nunca há tempo para nada. Como é que podemos ter estes sintomas num pais que não cresce? Se nada acontece, eu não posso ter excesso de trabalho. Deve existir má gestão. Os dados da OCDE demonstram que em 2011, um português trabalhou em média 1711 horas por ano, um alemão 1328. Não só produzem mais 30% do que nós, como trabalham em média menos 300 horas por ano. Esse é o problema.

A chave da saída da crise é a produtividade?

Não vamos sair da crise porque o Ministro da Economia define uma nova politica. Nós vamos sair da crise quando as empresas se tornarem mais produtivas, gerarem lucro, puderem investir e pagarem melhor às pessoas. Este é o ciclo positivo. A mudança vai acontecer no mercado no terreno mas não por despacho ou por decreto. Estamos constantemente a procurar no Estado soluções para resolver problemas que se passam nas empresas. O problema não é porque é que o Estado é pouco produtivo, é porque é que uma empresa portuguesa é pouco produtiva? Má gestão.

Como é que se ganha essa capacidade de produzir mais?

Não é aumentando horas de trabalho. Os gregos trabalham mais 200 horas que nós. Alargar o horário de trabalho não vai produzir nenhuma melhoria. Ironicamente, acho que o Estado deveria aumentar os feriados. Tenho certeza que aumentando 10 feriados por ano no país, a produtividade aumenta. Vamos ter menos tempo para fazer a mesma coisa! O nosso problema não é trabalhar pouco. É que estamos a trabalhar muitas horas e a produzir pouco. E não nos sentimos recompensados pelo esforço que estamos a fazer.

Não acredita que ainda se está muito formatado para um horário de trabalho rígido?

Já não existem horários de trabalho rígidos, mas deveriam existir. Quando tentamos fazer tudo, acabamos por não fazer nada. Eu como gestor tenho de gerir recursos da minha organização e a grande parte dos recursos são a capacidade mental da minha equipa. Não a posso desperdiçar. Se desperdiçar isso é como assinar um swap. A estratégia de liderança implica escolher. Escolher o que se vai fazer e o que não se vai fazer. Às empresas falta
esta capacidade de perceber o que é prioritário. Tenho de tratar os meus recursos com o respeito necessário para obter deles o melhor retorno. A generalidade das empresas, face a questões de stress e problemas criam complexidade e regras que destroem a produtividade das pessoas e que lhe mostram que “não precisam de pensar”. Eu não posso inovar e tornar produtiva uma empresa, se tudo são regras.

Inovação, talento e empreendedorismo, são os três chavões da atualidade?

O que é a inovação? Inovação não é pegar num grupo de pessoas, colocá-las numa sala e sonhar que dali vai nascer algo. Inovação é realizar coisas pequenas diariamente que nos ajudam a melhorar e que são facilitadores. Precisamos de inovar porque precisamos de criar maneiras de trabalhar menos 4 horas diárias, produzindo a mesma coisa. Quem é que sabe fazer isso? As pessoas que estão no terreno e que lidam com o problema. Empreendedorismo é a capacidade de identificar dores que sinto no dia-a-dia e de encontrar soluções para essas dores. Ambos são relevantes dentro da organização, mas há que libertar as pessoas para serem inovadoras e empreeendedoras. O papel das empresas é identificar o talento de cada pessoa e libertá-la para que possa desenvolver esse talento.


E sabem fazê-lo?

Há 20 anos que se diz que o talento é importante e eu continuo sem perceber o que estão a fazer as empresas em prole desse talento. Quanto custa recrutar uma pessoa? Quanto estão a investir nesta pessoa? Quanto estão a investir na retenção desta pessoa? Se o talento é tão importante para nós, quais são as nossas politicas fundamentais para o talento? Vejo alguns excelentes exemplos, mas vejo muito maus exemplos. Há muitas organizações em Portugal mal geridas.

Mas temos também bons exemplos de gestão...

Acho que existem muitas empresas bem geridas em Portugal, muito aliciantes. Não estão é bem visíveis. WeDo, Outsytems, Logoplaste, estão a recrutar, tem postura internaconal, motivam muito as suas pessoas. Mas há uma velha geração de empresas que ainda não perceberam que o mundo mudou. Que acreditam, por exemplo, que o talento é escasso. O que me choca. Temos tantos jovens de talento desempregados que quem diz que há falta de talento, não sei onde anda a operar.

Estamos a perder esse talento para outros países?

Mesmo com a economia a crescer os nossos jovens iriam para fora. Eles já crescem com orientação global. A preocupação é que os estrangeiros agora não vêm cá. Num mundo globalizado, os nossos jovens saem, mas também há entradas. O nosso problema é que não conseguimos captar ninguém. E porquê? Não é por causa da fiscalidade. É por causa da gestão.

Os processos de recrutamento e captação de talento são hoje mais cirúrgicos?

Recrutar é como um casamento. Entrar numa empresa é como casar. Nós prometemos que vai ser para a vida. Se não prometemos isto, não resulta. Quando casamos, prometemos que é para a vida embora saibamos os dois que há esta opção chamada divórcio, achamos que não vale a pena mencioná-la. Nem o padre, nem o registo civil dizem “podem sempre divorciar-se daqui a seis meses”. Quando entramos no mercado de trabalho a lógica tem de ser a mesma. Não posso dizer “vou dar-te um contrato de seis meses porque não sei se és a pessoa certa”. Isto gera incertezas dramáticas nas pessoas, mas também demonstra que a empresa não sabe que talento precisa, nem a que prazo. Esquecendo que uma pessoa que entre numa organização hoje, daqui a cinco anos tem potencial para ser um enorme contributo no seu crescimento. Portanto, se eu falhar agora daqui a 5 anos não vou ter segundas linhas.

Quer dizer que falta estratégia às empresas?

A estratégia dá-nos uma visão e estabilidade a longo prazo que nos permite fazer investimentos e traçar planos. Eu diria que 90% das empresas portuguesas não têm estratégia. Eles acham que têm, mas não têm. Quando me dizem “eu quero crescer”, eu pergunto “quanto?” e me respondem “o máximo possível”, não têm estratégia. Querem internacionalizar. Porquê? Porque aqui não há mercado. Não têm estratégia. Quando não há estratégia é muito difícil que tudo o resto funcione. Vou recrutando, sem saber muito bem o que preciso. Isto gera instabilidade que destrói a produtividade.

Mas são empresas que se mantém ativas...

Em Portugal muitas empresas mal geridas não morreram. Conseguiram manter-se vivas, com recurso ao crédito e isso é um problema grave, do ponto de vista do emprego. Eu tenho uma empresa cuja atividade arrasto durante oito anos, sempre com recurso ao crédito, até finalmente encerrar. Às pessoas que trabalham para mim, durante período estraguei todas as oportunidades de emprego porque não investi nada neles durante esse tempo. Nestes casos é melhor que a empresa morra de início ou vai lesar pessoas que durante oito anos não evoluem, não aprendem tecnologias, nada novo e quando regressam ao mercado à procura de emprego tem enormes dificuldades porque pararam no tempo. A destruição nem sempre é má. Muitas vezes liberta caminho no mercado a empresas saudáveis que criam emprego e investem nas pessoas.  Quem não investem nas pessoas não ganha no mercado global.

A qualidade dos executivos portugueses tem melhorado?

Há uma franja de organizações, com executivos de sucesso que se aperceberam que o talento já não é um recurso, é muito mais do que isso. Esta mudança de gestão já se nota. Recurso humano é o único recurso que eu tenho que cresce se for bem tratado e por isso pode valer mais daqui a cinco anos do que hoje. Computadores e carros normalmente valem menos. Se este é o caso, estrategicamente, eu devo passar 70% do meu tempo a olhar para este recurso e não para os outros.

E acredita que os nosso líderes já o fazem?

A nova geração sim. É uma geração mais bem preparada. Mas há uma geração de líderes que ainda não fez toda a mudança. Estes são tempos de grande mudança para Portugal. A nova geração que está agora a aparecer em muitas organizações, têm em comum uma crença na qualidade de gestão e no talento e têm estratégias claras. Mas temos muitas empresas zombies, que só subsistem por crédito e impedem que empresas saudáveis cresçam e entrem nos mercados. O tempo que esta substituição vai levar, depende da nossa qualidade de gestão. Um dos últimos estudos a que tive acesso revela que Portugal tem 15% de empresas muito mal geridas que estão vivas.



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