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Os millennials cresceram, mas a gestão de talento nunca mais será igual

Os millennials cresceram, mas a gestão de talento nunca mais será igual

Quando chegou ao mercado laboral, o foco da geração millennial era somar experiências e ajudar a transformar a sociedade. As empresas adaptaram-se e eles, entretanto, mudaram.

21.02.2017 | Por Cátia Mateus


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Nascidos entre 1982 e 1997, os Millennials são a primeira geração de nativos digitais, também conhecida como Geração Y ou a Geração Me (geração “Eu”). São mais qualificados do que as gerações anteriores, mas os seus propósitos perante a carreira e a vida são completamente distintos. Menos consumistas, privilegiam a missão e o propósito das coisas à sua posse. Fogem do endividamento e bens que outrora se assumiam como propósitos de vida, como a compra de casa própria, não são determinantes para esta geração. Ou pelo menos não eram, até aqui. Hoje a caminho dos 35 anos, esta é a geração que chegou ao mercado de trabalho assumindo que não queria permanecer mais de dois anos na mesma organização, que tinha ambições de carreira globais e que o seu propósito na empresa e seu contributo para o bem-estar da sociedade, eram tão ou mais importantes que o salário. É a geração que trouxe mais “dores de cabeça” aos diretores de recursos humanos e que que forçou as empresas a darem valor ao talento e adaptarem toda a sua política de gestão para o acolher. Gonçalo Simões, sócio e líder de recrutamento da Deloitte Portugal, aponta-a como “a geração mais desafiante de sempre”, mas reconhece que os millennials mudaram as suas prioridades de carreiras. E nas empresas, a gestão de talento nunca mais será igual.

Nos últimos anos, expressões como talento, missão, flexibilidade laboral, projeto de carreira, work life balance (equilíbrio trabalho-família), motivação e tantas outras chegaram aos conselhos de gestão das organizações, muito devido à postura de uma nova geração de profissionais que abordava as empresas com uma perspetiva de aprendizagem e experiência, sempre focada no bem-estar da sociedade, e com uma certa dose de insatisfação natural e impulsividade que os fazia estar permanentemente disponíveis para a mudança. Era um contexto completamente distinto daquele que o diretores de recursos humanos e as chefias estavam habituadas a gerir e que para Gonçalo Simões “dificultava, e muito, a atração destes talentos e a sua fidelização às empresas”.

O desafio e a complexidade de atrair, gerir e reter esta nova geração de profissionais levou a Deloitte a estudar as suas perpetivas de carreira anualmente, para poder minimizar os riscos de perda de talento na empresa. Em 2011, a consultora aplicou pela primeira vez o Millennial Survey ao seu universo global de trabalhadores. Seis anos volvidos, o líder de recrutamento da empresa acompanhou o Expresso num exercício comparativo da evolução das prioridades profissionais desta geração, para concluir que “o comportamento e visão de carreira de muito curto prazo que no início caracterizou esta geração, deu agora lugar a um grupo de profissionais que questiona cada vez mais as suas perspetivas pessoais, que se preocupa com a estabilidade profissional, segurança no emprego e com o futuro da sua carreira”. Sinal de maturidade, reconhece Gonçalo Simões acrescentando que “aos 22 anos saltar de emprego de dois em dois anos é normal, mas aos 34 já pode ser considerado um desporto de alto risco”.

Medo do desemprego
Seria difícil de prever que a mesma geração que se pautava pela experimentação e por desafios constantes de carreira pudesse um dia assumir o receio do desemprego. Mas aconteceu. “Entre 18 áreas de preocupação pessoal avaliadas, o desemprego figura em terceiro lugar no top das preocupações dos millennials”, revela. As conclusões do Millennial Survey 2017 espelham uma geração hoje menos predisposta para a mudança, preocupada com a incerteza económica e social dos seus países e um índice de lealdade face às empresas crescente. São hoje mais os profissionais que se dizem decididos a permanecer pelo menos cinco anos na atual empresa, do que o eram inicialmente. As preocupações com segurança e estabilidade profissional também transparecem: “quase dois terços dos millennials preferem ter um emprego a tempo inteiro”.

“Se olhassemos para esta geração há seis ou sete anos atrás, o cenário era de total incerteza. Queriam saltar de emprego em emprego e não esperavam ficar mais de dois anos na mesma função. Hoje demonstram uma maior tendência para olhar para o seu percurso com visão de futuro no que diz respeito à garantia de emprego, carreira, segurança laboral e financeira”, explica. Mas apesar desta alteração de posicionamento, o desafio para as empresas no que toca à retenção destes profissionais não é menor do que foi no passado. Os millennials provocaram profundas alterações nas organizações (ver caixa), mas não é porque hoje esta é uma geração mais receosa com o futuro que as empresas podem baixar a guarda em relação às suas políticas de retenção. “Continua a ser uma geração muito exigente e teve o mérito de levar a missão da gestão de talento do gabinete do diretor de recursos humanos para todas as chefias da empresa a quem cabe hoje o papel de estar permanentemente a monitorizar a motivação destes profissionais, as suas necessidades de formação, o seu plano de carreira, as suas perspetivas de evolução e a encontrar soluções para as suas expectativas, mantendo-os fidelizados à empresa”, explica. Para Gonçalo Simões, não restam dúvidas de que os millennials provocaram uma revolução na forma de atrair e gerir pessoas e que mesmo que as suas perspetivas profissonais tenham mudado, as empresas tornaram-se espaços onde o talento é um bem relevante e estratégico para o negócio.

Como eles mudaram as empresas
. Face a uma geração permanentemente conectada, as empresas foram forçadas a olhar para as redes sociais e internet para recrutar.

. A gestão de talento deixou de ser uma função exclusiva do diretor de recursos humanos, para se tornar uma missão transversal à empresa, sobretudo aos líderes de equipas.

. A ética, a missão da empresa e o seu contributo para a sociedade tornaram-se fatores de atratividade para os novos profissionais.

. As organizações passaram a ter de olhar para as pessoas além da sua função enquanto força de trabalho e a dar resposta às suas expectativas, ambições e necessidades profissionais.

. As políticas de retenção tornaram-se vitais perante uma geração com aspirações muito focadas na capitalização de experiência e na mobilidade, que se tornou necessário fidelizar às empresas.

. As hierarquias tornaram-se mais próximas e abertas à participação dos profissionais na tomada de decisões.



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