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«Insatisfação cria auto-emprego»

01.02.2003


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Jorge Nascimento Rodrigues e Ruben Eiras

OS EMPREENDEDORES e as pessoas que criam o seu próprio emprego não o fazem por gostarem do risco. "É que a insatisfação gera o auto-emprego, a qual está positivamente correlacionada com o empreendedorismo", defende Geert Hofstede, guru da gestão multicultural, em entrevista ao EXPRESSO.

Segundo este especialista, os portugueses não são um povo com medo do risco. Só que para ultrapassar a actual crise, os políticos em vez de tentarem mudar a matriz da cultura nacional, devem apostar numa estratégia que "valorize os pontos fortes da nação".

UM DOS motores do empreendedorismo são altos níveis de insatisfação num dado país e inclusive uma aversão à incerteza numa dada cultura nacional. "Verifiquei num estudo que fiz que a insatisfação gera o auto-emprego, que está positivamente correlacionada com o empreendedorismo", diz Geert Hofstede, um especialista holandês, com 74 anos, que se tornou famoso desde o final dos anos 80 por falar da gestão da diversidade de culturas nas organizações multinacionais a convite da Escola de Gestão do ISCTE proferir uma conferência sobre "Cultura e Empreendedorismo".





Cultura de negócios não é global







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O guru holandês frisa que os empreendedores não são profissionais do risco - não é o gosto pelo risco que fabrica os empresários e os que criam o seu próprio emprego, apesar de um certo discurso que iguala amor pelo risco com criar empresas. "A incerteza está para o risco, tal como a ansiedade para o medo. O que acontece em culturas de alta aversão à incerteza é que as pessoas não se sentem confortáveis com situações ambíguas", acrescenta.

Mas Hofstede não tira a ilação dogmática de que nessas culturas de aversão à incerteza existe "aversão natural ao risco", o que levaria à ideia de que seriam economias sem criadores de negócios - porventura sociedades de funcionários públicos - em que seria necessário "injectar" artificialmente empreendedorismo. "Eu nunca falei de aversão ao risco no meu modelo de cinco dimensões culturais nacionais", sublinha ao EXPRESSO, fazendo uma veemente "correcção" à deturpação do seu conceito.

Entre nós, essa "deturpação" do pensamento de Hofstede tem servido para zurzir em cima dos portugueses acusando-os de medrosos face ao risco - um povo, que paradoxalmente, se aventura na emigração e se multiplica em negócios e exploração de oportunidades em períodos de aperto. Ora basta olhar para este tipo de sociedades - como as latinas e algumas mediterrâneas (como a Grécia) - para assistir a um fervilhar de iniciativas de auto-emprego, micro-empresariais e de PME de todo o tipo.

A mulher de Hofstede mete mesmo uma "colherada" no debate e revela que ficou impressionada com os portugueses - um povo que considera como "os castores". "Uma cultura de castor - constrói, tem persistência, vive em família, destrói e recomeça, e dá-se bem com a água", diz-nos Maaike Hofstede, que havia ficado grande parte da entrevista a pensar em como nos definir.

E como num país latino o poder está distante (como se se tratasse de uma elite inalcançável), "inovar não é fácil" - exige uma boa dose de coragem, pois é preciso ou convencer os que detêm o poder na empresa e na sociedade ou quebrar as regras. Pelo que os portugueses deitam mão à sua capacidade de improviso e à sua arte de contornar a rigidez das normas.

Hofstede acha mesmo que não se deve querer "mudar", de um ponto de vista voluntarista, os traços culturais de um povo. "As culturas nacionais mudam mas nunca de acordo com os planos", ironiza Hofstede, para depois dar um conselho de gestão: "É mais inteligente potenciar as coisas em que uma dada cultura é forte".

O guru explica que os economistas precisam de perceber que "a economia é marcada pela cultura nacional" e que é "uma questão essencial para os negócios entender a cultura profunda de um povo". Aconselha, por isso, a que não se confunda isto com práticas organizacionais - a que, por vezes, se chama cultura de empresa. "As práticas organizacionais podem ser geridas - as culturas nacionais são um dado para o gestor", adverte.

Um exemplo que talvez choque os portugueses habituados a darem uma imagem "machista" da postura cultural do país, é que Hofstede encontrou entre nós um peso maior de uma dimensão "feminina" de cultura em oposição à "masculinidade". "Essa característica que eu designei no meu modelo de 'feminina', dá ao vosso país uma maior inclinação para uma economia de serviços do que para uma produção de massa", alvitra o holandês.




Cultura de Negócios não é global

GEERT Hofstede recusa a ideia de uma cultura de negócios universal, de algo "globalizável". "As práticas organizacionais podem ser partilhadas numa multinacional, mas as culturas não. Há que ter em conta a diversidade cultural e não cair na ideia de uma monocultura global", refere o holandês.

O anedotário do mundo dos negócios encheu-se, ao longo de anos, com as gafes cometidas nas áreas de "marketing" e publicidade por muitas multinacionais. "Não se pode extrapolar. O que os consumidores fazem depende da sua cultura nacional. Não há essa ideia bizarra de um consumidor global", diz Hofstede para, de seguida, chamar à atenção para não se cometer o mesmo tipo de erros na gestão da cultura nas empresas transnacionais.

Essa é uma das preocupações centrais do IRIC, o Instituto para a Investigação na Cooperação Intercultural, que ele fundou na Universidade de Limburgo, em Maastricht, na Holanda, onde é professor de Antropologia Organizacional e Gestão Internacional.

Segundo o "The Economist", Hofstede terá sido "o guru que inventou a diversidade cultural como tema de gestão". O impacto do seu pensamento foi tão forte na gestão como na psicologia.

E por mais estranho que pareça - para quem nunca tenha ouvido pronunciar este nome holandês -, Hofstede tem mais citações científicas do que Keynes entre os economistas ou Kant entre os filósofos.

Depois de uma carreira de engenharia doutorou-se em psicologia social e tornou-se chefe de psicólogos na IBM. Foi nesta multinacional que desenvolveu um estudo em 64 países e compôs o seu modelo de cinco dimensões culturais capazes de identificar o perfil de um dado povo na forma de trabalhar e conviver.

Dessa investigação sairia um livro em 1980 - Consequências da Cultura - que levou oito anos a ser reconhecido como um marco na gestão.

 






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