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Estratégia depende dos colaboradores

14.03.2003


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Ruben Eiras


APENAS 10% das empresas conseguem executar com eficácia a estratégia de negócio que conceberam. O valor foi divulgado por Luís Reis, director do Hay Group em Portugal, aquando da apresentação de um estudo realizado por aquela consultora no evento "Criação de valor através do aumento da competitividade", organizado recentemente pelo Instituto de Formação de Executivos Nova Fórum, da Universidade Nova de Lisboa (UNL).

De acordo com aquela pesquisa realizada a nível mundial, tal situação decorre do facto de 74% dos colaboradores não perceberem a estratégia das suas organizações. "Para que isto não aconteça, as empresas têm que adoptar os três pilares que sustentam a boa 'performance': a clareza da estratégia, a responsabilização flexível e a capacitação da estrutura", enumera Luís Reis.

O consultor refere que a aplicação do primeiro princípio consiste em que as pessoas compreendam claramente o seu papel na organização e os processos que deverão realizar para obter resultados e criar valor. Quanto à segunda regra, a responsabilização e o compromisso da força de trabalho deve estar alicerçada em políticas de recompensa que valorizem o desempenho individual ou de equipa acima da média. "Isto implica a adopção de sistemas de gestão de desempenho que fomentem e liguem os resultados da empresa à 'performance' dos colaboradores", salienta Luís Reis.

O terceiro princípio assenta no desenvolvimento da força laboral. As técnicas a serem utilizadas são a identificação das competências necessárias para obter o desempenho excelente e a medição da motivação, capacidade e nível de conhecimentos técnicos.

Neste nível, Luís Reis avança que, segundo os estudos do Hay Group, as empresas com maior sucesso apostam cada vez mais em técnicas de mobilidade interna baseadas em sistemas de avaliação de potencial e de "coaching" - formação personalizada - individual.

As ferramentas de gestão mais utilizadas para atingir este objectivo são os sistemas de monitorização dos conhecimentos técnicos e do desenvolvimento individual (como os de gestão de competências).

Quanto às empresas expostas a ambientes mais turbulentos e que necessitam de dar respostas rápidas às oscilações do mercado, Miguel Pina e Cunha, docente na UNL e outro dos oradores no certame, defende que estas deverão adoptar o modelo organizacional baseado na filosofia do "jazz", "uma música que vive muito do improviso, mas que assenta em regras mínimas que nunca são quebradas".

Segundo este académico, a empresa que se organizar neste modelo aumentará as suas capacidades de adaptação, de inovação e de participação da força de trabalho. Isto porque na organização "jazz" todos podem liderar, dada a possibilidade de conceder autonomia aos colaboradores sem perda de controlo do processo. "A organização não cai na anarquia devido à existência das estruturas mínimas, que podem ser prazos de entrega, normas de qualidade ou objectivos a cumprir", observa Miguel Pina e Cunha. Ou seja, o foco não recai sob a forma como se alcança a meta, mas sim "alcançá-la".

Todavia, o docente de gestão refere que, na maioria dos casos, este tipo de modelo organizacional só se enquadra em ambientes empresariais que se norteiam por um elevado nível de profissionalismo e de competência no trabalho e em segmentos de actividade intensivos em conhecimento, como o de tecnologias de informação.







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