Riscos e condições de eficácia
da delegação
A concretização destas vantagens depende,
todavia, da observância de um conjunto diversificado de condições,
sobre as quais o líder pode ou não ter controlo. Eis algumas
das mais importantes:
a) É necessário que
o colaborador tenha capacidade para a execução das novas
responsabilidades (o que pode implicar formação prévia,
quer externa, quer on the job). É igualmente crucial que tenha
vontade de assumi-las, que as aceite, e que compreenda o que lhe é
proposto e/ou solicitado.
b) A transmissão de responsabilidades
e autoridade tem que ser feita com clareza e especificidade (tarefas,
prazos, objectivos...). Na verdade, a delegação é,
por vezes, comunicada e exercida em termos muito vagos e ambíguos,
de tal modo que o delegado fica suspenso das orientações
permanentes do seu chefe, sentindo pouca margem de liberdade para o exercício
autónomo da tarefa atribuída. Se dirige ao chefe constantes
pedidos de ajuda, de informações, de orientações...
corre o risco de aparentar falta de iniciativa e de capacidade para, autonomamente,
gerir as responsabilidades e competências que especialmente, em
3 circunstâncias que lhe foram transferidas. Em contrapartida, se
trabalha autonomamente, arrisca ver-se desautorizado pela chefia e acusado
de não cumprir as tarefas no quadro de orientações
que lhe foi transmitido. Este problema agrava-se, especialmente, em três
circunstâncias:
o colaborador presente que virá a ser responsabilizado pelos
eventuais fracassos - mas despossado da autoria de um eventual sucesso;
o objectivo da chefia é, apenas, rechaçar eventuais acusações
de autoritarismo e centralismo; sem, de facto, delegar (já que
o colaborador não fará um único movimento sem o
consentimento e orientação do seu chefe)... exibe a aparência
de o fazer, almejando retirar credibilidade a essas eventuais acusações;
ao colaborador é, apenas, delegada competência em matérias
desagradáveis e/ou pouco desafiantes/enriquecedoras em termos
profissionais... como resultado da tentativa da chefia de se libertar
das partes mais desagradáveis da sua função.
c) Sem confiança
entre delegante e delegado, o acto de delegar pode transformar-se num
terreno de conflito e de "costas-voltadas", mal-entendidos,
equívocos, dificuldades de comunicação e erros de
decisão.
d) Não haverá maior
empenhamento do colaborador se este percepcionar que a delegação
tem intuitos manipulativos, que a tarefa é impossível, que
se trata de um "presente envenenado", que as responsabilidades
adicionais são inapropriadas e/ou injustas, ou que o chefe apenas
lhe delega tarefas desagradáveis e arriscadas (guardando para si
as actividades prestigiantes e rentáveis para a carreira).
e) Delegar, de uma só vez,
elevadas responsabilidades num colaborador inexperiente pode originar
fracassos estrondosos. Consequentemente, a organização é
prejudicada, o gestor sente-se inibido para renovar a delegação,
e o colaborador perde a auto-confiança e a motivação
para vir a assumir novas responsabilidades no futuro.
f) É contraproducente delegar
tarefas sem delegar as competências, recursos e informações
necessárias para a sua eficaz execução. O problema
é extensivo às situações em que o colaborador
não se vê reconhecido pelos restantes membros da organização,
deparando com a indiferença dos mesmos aos seus pedidos e ordens.
g) A delegação deve
tomar em linha de conta a carga adicional de trabalho. Para evitar sobrecargas
que ponham em risco o desempenho (quer nas tarefas anteriores, quer nas
actualmente delegadas), pode ser necessário libertar o colaborador
de tarefas anteriores, eliminando-as, modificando-as ou imputando-as a
outro membro organizacional.
h) Não há verdadeira
delegação se o líder proceder a uma monitorização
estrita e minuciosa de toda a actividade do colaborador. É necessário
que este sinta suficiente grau de autonomia para tomar decisões,
sob pena de adquirir insatisfação e desmotivação.
i) É necessária, todavia,
alguma monitorização para impedir que ocorram problemas
graves, cuja detecção precoce contribuiria para evitá-los.
j) É importante que o colaborador
receba feedback acerca dos resultados do seu trabalho. Sem essa informação
de retorno, sentirá dificuldades em corrigir erros e insistir nos
êxitos.
k) Delegar responsabilidades sem oferecer
contrapartidas (remuneratórias ou de outra natureza) pode revelar-se
contraproducente. O colaborador pode sentir que, nesses casos, a pressão,
o trabalho e responsabilidades acrescidas não são compensatórias.
Pode entender que "assim não vale a pena", que o stress
e o peso da responsabilidade... não são valorizados pela
empresa, e que o melhor é adoptar uma postura low profile, discreta
e "sossegada". É comum ouvir gestores referirem que não
é com incrementos salariais que se pode motivar os colaboradores;
mas é curioso notar que muitos dos autores dessa afirmação
são os que mais se lamentam do facto de os seus próprios
salários serem incompatíveis com os dos colegas europeus...!
o fundamento teórico destes responsáveis é, por vezes,
Herzberg e a sua abordagem dos 2 factores motivacionais. Não podemos
deixar de assinalar que se trata de uma interpretação apressada
do modelo. Na verdade, o que o autor propôs foi que, para motivar,
é necessário enriquecer as tarefas dos colaboradores; para
evitar a desmotivação, é necessário agir sobre
o salário e outras condições "extrínsecas
à tarefa".
l) O facto de uma pessoa ser um excelente
profissional na actual actividade não garante que o venha a ser
na actividade que se pretende delegar. O importante é o potencial
de exercício das novas funções - não a capacidade
demonstrada nas actuais e anteriores tarefas.
Fonte RHM (continua)