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O fim da liderança paternalista

12.11.2004


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Ruben Eiras

PARA que as empresas consigam atrair a elite dos trabalhadores do conhecimento, é necessário que as relações das chefias com os colaboradores se tornem mais democráticas e menos paternalistas. Esta é a tendência que Lynda Gratton, docente da London School of Economics e uma das pensadoras em gestão estratégica de recursos humanos mais respeitadas do momento, identifica no seu último livro The Democratic Enterprise» (A empresa democrática).

Aquela especialista observou, durante a década de 90, a evolução das relações entre os gestores e os trabalhadores em oito grandes empresas, a saber: Hewllet-Packard (HP), Astrazeneca, Sony, Goldman Sachs, British Telecom, McKinsey e Unisys, da British Petroleum (BP).

«Durante este período, a relação passou de um cariz paternalista — isto é, o chefe decide sobre a vida do empregado da mesma forma como o pai toma as decisões pelo filho —, para um tratamento de igual para igual. Ou seja, os empregados têm liberdade para fazer mais escolhas sobre a sua carreira e mais poder sobre ela, mas também mais responsabilidade», explica Lynda Gratton, em conversa com o EXPRESSO via «e-mail».

Segundo a análise da professora britânica, o «empowerment» (o aumento da capacidade de decisão) dos trabalhadores está a emergir em oito frentes de «libertação democrática» nas empresas. A primeira é a possibilidade de escolha do posto de trabalho. «Este é um ponto central para capacitar as pessoas na construção de conhecimento e de confiança dentro da organização», salienta. Neste plano, dá o exemplo da BP.

A empresa possui um portal para os empregados, o MyJobMarket, que permite aceder a informação sobre vagas e projectos em desenvolvimento à volta do mundo. Os colaboradores também podem colocar os seus currículos e receber propostas adequadas ao seu perfil.

O segundo aspecto é a possibilidade de escolha do projecto. Uma das tendências é a migração da actividade laboral do formato de trabalho a tempo inteiro para um portefólio de projectos. Na McKinsey, por exemplo, todos os projectos são comunicados via intranet, com informação detalhada sobre os clientes e os objectivos da missão. A seguir, os empregados candidatam-se e são escolhidos. Os colaboradores também podem propor projectos que sejam cruciais para a construção da sua base de competências.

A terceira linha de democratização organizacional é a escolha do conteúdo funcional. A Sony é pioneira neste campo: os engenheiros são encorajados a individualizarem os seus postos de trabalho, por criarem um portefólio de tarefas que especialize ainda mais as suas competências.

A escolha da formação para aprender novas capacidades é outra ferramenta para libertar o talento na empresa. Lynda Gratton cita o exemplo da Unisys, onde é possível escolher uma grande variedade de cursos, com base numa plataforma de «e-learning» que possibilita adequar a formação ao estilo de aprendizagem do formando.

Neste aspecto, a aposta no «coaching» e no mentorado também é uma tendência forte nas empresas democráticas. «Por exemplo, na Goldman Sachs, todos os gestores e trabalhadores são apoiados e orientados por um profissional sénior», frisa a especialista da London Business School.

Outra mudança é o empregado ter liberdade na composição da sua remuneração. Na AstraZeneca, uma multinacional farmacêutica, cada empregado é informado sobre o custo total da sua remuneração. O colaborador tem o poder de criar um pacote salarial personalizado, segundo as 18 opções disponíveis. Pode optar entre dinheiro, seguros de saúde, «vouchers» de descontos, sistemas de reformas, por exemplo. Os empregados têm acesso a aconselhamento financeiro grátis, para conseguirem fazer as melhores opções.

A escolha de gestão do tempo e do local de trabalho são outros dos benefícios das organizações democráticas. Por exemplo, A HP, pioneira na flexibilização do trabalho, possibilita aos seus empregados um horário flexível, a partilha do posto de trabalho e o teletrabalho.

 





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