Alexandra Andrade
Diretora-geral da Adecco Portugal
Quando alguém olha para o seu chefe e vê mais horas, mais pressão, mais responsabilidade e uma diferença salarial que nem sempre acompanha essa exigência, talvez a pergunta não seja “porque é que ninguém quer ser chefe?”. Talvez devamos perguntar: tornámos a liderança pouco desejável?
A investigação internacional recente dá força a esta inquietação. Apenas 6% dos jovens apontam chegar a uma posição de liderança como principal objetivo de carreira. Não é falta de ambição: 70% desenvolvem semanalmente competências para progredir. E cerca de metade identifica o stresse, o burnout e o excesso de responsabilidade como barreiras.
É nas chefias intermédias que esta tensão se torna mais evidente. São elas que recebem a pressão do topo, mobilizam equipas, gerem expectativas, executam a transformação e respondem pelos resultados. Muitas vezes com mais responsabilidade do que autonomia e sem uma diferenciação salarial proporcional.
E há um paradoxo adicional: exigimos cada vez mais dos líderes, mas continuamos a prepará-los pouco. Estudos globais mostram que menos de metade dos managers recebeu formação em gestão. Ainda promovemos excelentes técnicos e esperamos que, no dia seguinte, saibam liderar pessoas: dar feedback, gerir conflito, criar confiança e desenvolver talento. Há ainda um fator mais desconfortável: o exemplo. Se quem pondera liderar olha para cima e vê agendas impossíveis, pressão permanente e pouco espaço para a vida pessoal, porque haveria de desejar esse caminho? Isto importa ainda mais num ciclo em que a inteligência artificial transformará funções, processos e modelos de negócio. A tecnologia pode aumentar a produtividade e apoiar decisões; não substitui confiança, pensamento crítico, empatia ou a capacidade de mobilizar pessoas.
Não acredito que estejamos perante uma geração que não quer liderar. É uma geração que nos obriga a repensar o contrato da liderança: mais desenvolvimento, autonomia, reconhecimento e sustentabilidade. A pergunta não é quem quer ser chefe. É que tipo de liderança estamos a tornar possível e desejável.
Álvaro Fernandéz
Diretor-geral da Michael Page Portugal
De tempos a tempos regressa a ideia de que as novas gerações não querem liderar. Que preferem a flexibilidade à responsabilidade e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ao compromisso com a carreira. Mas talvez este diagnóstico seja demasiado simples para uma realidade mais complexa.
Durante décadas, liderar equipas era quase sinónimo de sucesso. Era o caminho natural para quem queria progredir, ganhar mais e aumentar a sua influência. Hoje já não é assim. Existem carreiras de elevada especialização, percursos mais flexíveis e várias formas de criar impacto sem gerir pessoas. A pergunta deixou de ser “quando chego a chefe?” para passar a ser “que vida quero construir para mim?”. Quem compreende verdadeiramente a liderança sabe que, a partir de determinado momento, deixa de ser sobre si. Passa a ser sobre os outros.
Ao mesmo tempo, liderar tornou-se mais difícil. Quem assume hoje uma função de gestão enfrenta equipas multigeracionais, modelos híbridos de trabalho e ritmos de mudança sem precedentes. Mas há outro fator: os liderados são mais exigentes. Esperam transparência, autenticidade e coerência permanentes. E fazem-no legitimamente. O problema é que continuamos a pedir aos líderes um nível de exemplaridade que por vezes roça a perfeição. É natural que muitos profissionais façam as contas. Não estão necessariamente a rejeitar a liderança. Estão a questionar se faz sentido.
Há também uma transformação social mais profunda. Vivemos numa sociedade mais centrada na realização individual. E passamos uma parte crescente do nosso tempo a comunicar através de ecrãs. Basta olhar à volta numa esplanada de Lisboa: jovens juntos, mas nem sempre presentes. Ora, liderar continua a exigir aquilo que nenhuma tecnologia substitui: escutar, dar feedback, gerir conflitos e mobilizar pessoas em torno de um objetivo comum. Talvez não estejamos perante uma crise de liderança. Talvez estejamos perante uma redefinição do sucesso. E isso pode ser uma boa notícia. O futuro não precisa de mais chefes. Precisa de melhores líderes.
Amândio da Fonseca
Presidente do Grupo Egor
Comecei a trabalhar aos 16 anos num serviço de pessoal onde a chefia controlava presenças mas ninguém perguntava aos operários o que os motivava. Em 40 anos de Egor vi várias gerações chegar à liderança e nenhuma recusou a responsabilidade. O que mudou foi o preço que cada uma aceita pagar por ela.
A minha geração trocou tempo, família e saúde por um cargo e muitas vezes chamou a isso ambição. Os jovens de hoje viram o resultado nos pais e nos chefes. Não vejo nisso falta de ambição. Vejo lucidez e um sinal que as empresas não devem ignorar. Como psicólogo, sei que ninguém se motiva para um papel em que só vê custos.
No recrutamento de quadros sentimo-lo todos os dias. Segundo a Deloitte, 63% dos jovens portugueses da Geração Z querem liderar um dia, mas só 6% fazem disso o principal objetivo. Os bons técnicos olham para as chefias e veem equipas numerosas, escassa autonomia, disponibilidade permanente e um acréscimo salarial que raramente compensa. Concluem que não vale a pena. Não rejeitam as responsabilidades. Rejeitam esta versão de liderança.
As empresas também têm responsabilidade. Muitas pedem líderes muito qualificados mas oferecem condições abaixo do mercado. E continuamos a promover o melhor técnico a chefe e a esperar que aprenda sozinho. Um inquérito da revista “Human Resources Portugal” mostra que a maioria das organizações adapta os seus modelos de liderança de forma pontual e pouco estruturada.
Mais do que uma crise de liderança, temos uma crise de desenho da função. E essa corrige-se. Primeiro, com planos de progressão em “Y”, em que cada profissional pode optar pelo percurso técnico ou pelo de liderança com a mesma responsabilidade e os mesmos benefícios (crescer não obriga a gerir pessoas). Depois, com preparação antes da promoção, projetos para experimentar liderar sem risco, equipas de dimensão humana e uma remuneração que reflita o peso real do cargo. Se queremos que os jovens queiram liderar, temos de lhes proporcionar uma liderança que valha a pena.
Paula Baptista
Diretora-geral da Hays Portugal
Tenho alguma dificuldade em aceitar a ideia, tantas vezes repetida, de que os jovens deixaram de ser ambiciosos. Enquanto líder e recrutadora, não é isso que vejo no mercado. Vejo profissionais talentosos, preparados e com vontade de crescer. Vejo pessoas que querem assumir responsabilidades, participar nas decisões e ter impacto nas organizações. O que mudou não foi a ambição. Foi a forma como olham para o sucesso.
Durante décadas, promovemos a ideia de que liderar era o objetivo máximo de uma carreira. Ao mesmo tempo, fomos associando os cargos de chefia a jornadas intermináveis, pressão constante, equipas sobrecarregadas e uma disponibilidade quase permanente. Para muitos profissionais, liderar passou a significar sacrificar equilíbrio, tempo pessoal e, por vezes, até bem-estar. Se foi esta a imagem de liderança que transmitimos durante anos, porque nos surpreende que as novas gerações a questionem?
Não estamos perante uma crise de liderança. Estamos perante uma crise de interesse pelo modelo tradicional de liderança. Os jovens continuam a querer crescer, aprender, influenciar decisões e gerar resultados. O que já não aceitam é que o único caminho para o sucesso passe por estruturas hierárquicas rígidas e por modelos de gestão desenhados para outra época.
Muitas organizações continuam a procurar líderes para um mundo que já não existe. Promovem especialistas para funções de gestão sem os preparar para liderar e continuam a valorizar mais o controlo do que a capacidade de desenvolver talento. Depois surpreendem-se quando uma promoção é recusada ou quando se torna cada vez mais difícil recrutar líderes intermédios.
Paradoxalmente, nunca precisámos tanto de boas lideranças. Vivemos um período marcado pela IA, pela transformação tecnológica e pela escassez de talento. As equipas precisam de direção, confiança e propósito. Precisam de líderes capazes de inspirar, mobilizar e desenvolver pessoas num contexto de mudança permanente. Talvez a verdadeira questão não seja perceber porque é que os jovens não querem ser chefes. Porque o problema não é a falta de líderes. O problema é que continuamos a oferecer cargos de chefia do século XX a profissionais do século XXI.
Rui Teixeira
Diretor-geral do ManpowerGroup Portugal
Talvez a questão não seja se os jovens deixaram de querer liderar, mas se continuam disponíveis para o fazer nas condições em que muitas funções são hoje exercidas. Os jovens conhecem bem os desafios da gestão intermédia: pressão por resultados, equipas exigentes e responsabilidade pelo desenvolvimento e bem-estar das pessoas. E nem sempre consideram que os benefícios compensam esse esforço.
Os dados do “Global Talent Barometer” do ManpowerGroup mostram que entre os jovens que não querem liderar 52% apontam a responsabilidade e 44% a pressão. Ao mesmo tempo, 68% privilegiam o equilíbrio entre vida e trabalho acima do desenvolvimento de carreira e 77% querem ganhar o suficiente para viver confortavelmente. Mais do que falta de ambição, há uma avaliação mais exigente da relação entre recompensa, responsabilidade e qualidade de vida.
Também a ideia de progressão mudou. Para muitos jovens, crescer já não significa necessariamente subir numa hierarquia e acumular equipas. Pode significar aprofundar expertise, desenvolver novas competências, construir reputação profissional e participar em projetos com impacto. Para as organizações isto cria um desafio. Se menos profissionais estiverem disponíveis para assumir funções de liderança, a base de potenciais futuros líderes reduz-se, afetando a capacidade de execução, sucessão e mobilização das equipas.
A resposta passa por redesenhar a proposta de valor da liderança. Rever compensações, clarificar percursos de progressão, aumentar a flexibilidade e gerir melhor as cargas de trabalho são passos essenciais. Mas não chegam. As empresas terão também de diversificar os percursos de carreira, criando funções de especialista ou de liderança técnica que permitam assumir maior responsabilidade sem gerir equipas. E terão de repensar estruturas demasiado verticais, promovendo modelos mais distribuídos, colaborativos e assentes em confiança. Os jovens não estão necessariamente a dizer que não querem liderar. Estão a dizer que não querem liderar da mesma forma nem a qualquer preço. A questão é saber se as empresas estão preparadas para mudar também.