Ruben Eiras
O GRUPO hoteleiro Savoy arrecadou 19 prémios internacionais de turismo nos últimos 19 meses. Um feito raro em Portugal, mas que poderá ser explicado em grande parte, segundo os responsáveis daquele grupo, pela excelência dos seus recursos — apesar de 80% da força de trabalho ser detentora de um nível de escolaridade até seis anos.
Em 2003, o hotel Royal Savoy ganhou o prémio de segundo melhor hotel do mundo atribuído pelos leitores do «Daily Telegraph» e, em 2004, foi a segunda melhor unidade hoteleira do mundo e a melhor da Europa no prémio Cristal Britannia, uma norma internacional de higiene e segurança alimentar, recomendado por operadores turísticos globais como a TUI ou a Thomas Cook.
«A base do nosso sucesso está na motivação dos nossos empregados, porque investimos a sério na gestão e na formação das pessoas», refere Carlos Martins, director do Grupo Savoy. «Não vale a pena ser obcecado pela rentabilidade se não se tem a base do lucro: as pessoas. Só empregados satisfeitos é que geram clientes satisfeitos», sublinha aquele responsável.
A introdução do sistema de higiene e segurança alimentar da Cristal Britannia foi o maior factor de mudança organizacional no Grupo Savoy. O sistema implica um programa de formação, orientado para a mudança de processos, que vai do fornecedor, e à recepção da mercadoria e sua armazenagem, à preparação dos alimentos e ao serviço final ao cliente. «É um sistema muito complexo e foi preciso muita paciência da parte dos formadores para transmitir este tipo de conhecimento, porque alguns dos nossos empregados não sabem ler nem escrever», sublinha Carlos Martins.
O dirigente do Grupo Savoy salienta que o desafio lançado aos empregados de classificar o hotel madeirense entre os melhores do mundo na higiene e segurança alimentar motivou-os a superarem-se a si próprios: «Fomos o hotel na Europa com mais vistorias mensais realizadas pela Cristal Britannia e estamos ao nível dos melhores hotéis do Reino Unido e da Alemanha».
Carlos Martins refere que outro dos factores críticos de sucesso deste processo de mudança deve-se ao facto de os empregados não encararem a formação como uma obrigação mas sim como uma necessidade de desenvolvimento pessoal. «Ninguém era obrigado a fazer a formação. As mudanças de comportamento daqueles que aderiram em primeiro lugar foram motivando os restantes, e assim, ao fim de um tempo, a formação foi interiorizada por todos na organização», remata.