O Impacto da Formação e Sistemas de Avaliação
do Desempenho
António Francisco Saraiva
Uma Organização com um sistema de avaliação
do desempenho estruturado e activo, sobretudo se baseado na definição
de objectivos e no desenvolvimento de competências, estará
em condições de ser um elemento balizador e de base efectiva
para a medição do impacto da formação.
Na verdade, a Avaliação do Desempenho, enquanto processo
de desenvolvimento garante a fiabilidade da própria avaliação.
Ou seja, os programas de formação da Organização
são orientados e desenvolvidos em função das necessidades
objectivas de desenvolvimento das Pessoas. Aliando-se a isto a grande
vantagem que as mesmas necessidades são acordadas com os Colaboradores.
Assim, para além da detecção das necessidades de
desenvolvimento, juntam-se os próprios interesses e expectativas
de cada colaborador.
Numa situação ideal, se da Avaliação do Desempenho,
se estruturar um plano de desenvolvimento pessoal, as Pessoas sabem qual
irá ser o seu percurso formativo em função de uma
determinada carreira que pretende efectuar, mas em alinhamento com a própria
estratégia da Organização, com a sua Missão
e os seus Valores e com as necessidades que, no conjunto, possa garantir
os resultados esperados.
Sem dúvida que, aqui, a necessidade de uma actividade de counselling
é determinante, no sentido se ir monitorizando as evoluções
e os impactos que a formação vai gerando. Daí que
muitos deste sistemas tenham um processo recomendado, ou mesmo associado,
de Coaching. Aqui existe uma fórmula eficaz de avaliação
do impacto da formação, até porque muito individualizado.
Neste contexto, cada um sabe de onde parte e sabe onde pode chegar. Estão
claramente definidas as competências, são delineadas as metas
para determinado período, e sabe o valor pessoal que pode acrescentar
quer pela experiência que vai adquirindo, como por auto-formação,
numa atitude clara de investimento próprio que é valorizado.
Os gaps de competências são analisados objectivamente. Por
um lado pelos indicadores estabelecidos em conjunto, de forma clara, mensurados
e calendarizados, mas também com o caracter desafiante que sugere
a evolução pretendida, embora sem ultrapassar o humanamente
impossível. Por outro, pela observação atenta dos
respectivos comportamentos e do respectivo impacto na equipa e na Organização
onde se insere. Aqui, há sempre a necessidade da criação
de instrumentos específicos que permitam uma avaliação,
a mais criteriosa possível (grelhas, questionários, entrevistas,
inquéritos de satisfação e de clima).
Assim, a mudança é vista pela relação da
medida do desempenho no início e no fim do designado ciclo de avaliação,
que, em média, é semestral ou anual, durante o qual se desenrolam
os respectivos planos formativos.
Quando se pretende, ou se propõe, uma rotação para
novas responsabilidades, assumindo contornos de valorização
de competências, há que actuar sobre o desvio de competências
(diferencial do nível anterior para o novo que é exigido).
Quando este desvio é colmatado por formação, a medida
é o referencial de resposta (assegurado por respectivos indicadores)
ao novo nível exigido.
Só é verdadeiramente impactante o que é efectivamente
transferido para o local de trabalho. Contudo a questão coloca-se
novamente com a existência de indicadores. Se no plano operacional
se entende que, por exemplo, um operário produz x peças
e após formação passa a produzir x+10 peças
é um resultado óbvio. Mas ao nível comportamental?
Como detectar que aquela liderança se tornou mais eficaz? Ou o
trabalho em equipa é mais conseguido? Somos levados a responder
que a simples observação é suficiente. Mas qual o
resultado expressado no desempenho? Normalmente, consegue-se com a aplicação
de questionário, com escalas do tipo Likert (por exemplo: de nada
satisfeito a muito satisfeito), em que se procura avaliar os factores
de motivação, retenção da informação,
percepção de auto-eficácia, experiência actual
face à anterior e a percepção de quem lidera nas
mudanças do colaborador.
O importante é todo o histórico. Mais uma vez a análise
prévia à formação é imprescindível.
Depois pode-se sempre equacionar os momentos no final da acção
ou programa de formação, passados seis meses e um ano, como
medidas de controlo. Para um funcionamento mais objectivo deste tipo de
avaliação deve ser considerada uma variável critério
que cruze com os factores referenciados. Esta variável equaciona
a percepção, pelo próprio, da aplicação
do conteúdo da formação no local de trabalho.
Mas cada vez mais esta transferência para o local de trabalho começa
a ser ao mesmo tempo qualificada, mas também quantificada. Se bem
que o impacto gera melhorias qualitativas visíveis e verificáveis
por este modelo, a criação simultânea de scorecards
específicos ou matrizes de relação com o desempenho
em que são relacionados os custos com valores de desempenho antes
e após formação.