Carreiras

O Impacto da Formação e Sistemas de Avaliação do Desempenho



01.01.2000



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O Impacto da Formação e Sistemas de Avaliação do Desempenho

António Francisco Saraiva

Uma Organização com um sistema de avaliação do desempenho estruturado e activo, sobretudo se baseado na definição de objectivos e no desenvolvimento de competências, estará em condições de ser um elemento balizador e de base efectiva para a medição do impacto da formação.

Na verdade, a Avaliação do Desempenho, enquanto processo de desenvolvimento garante a fiabilidade da própria avaliação. Ou seja, os programas de formação da Organização são orientados e desenvolvidos em função das necessidades objectivas de desenvolvimento das Pessoas. Aliando-se a isto a grande vantagem que as mesmas necessidades são acordadas com os Colaboradores. Assim, para além da detecção das necessidades de desenvolvimento, juntam-se os próprios interesses e expectativas de cada colaborador.

Numa situação ideal, se da Avaliação do Desempenho, se estruturar um plano de desenvolvimento pessoal, as Pessoas sabem qual irá ser o seu percurso formativo em função de uma determinada carreira que pretende efectuar, mas em alinhamento com a própria estratégia da Organização, com a sua Missão e os seus Valores e com as necessidades que, no conjunto, possa garantir os resultados esperados.

Sem dúvida que, aqui, a necessidade de uma actividade de counselling é determinante, no sentido se ir monitorizando as evoluções e os impactos que a formação vai gerando. Daí que muitos deste sistemas tenham um processo recomendado, ou mesmo associado, de Coaching. Aqui existe uma fórmula eficaz de avaliação do impacto da formação, até porque muito individualizado.

Neste contexto, cada um sabe de onde parte e sabe onde pode chegar. Estão claramente definidas as competências, são delineadas as metas para determinado período, e sabe o valor pessoal que pode acrescentar quer pela experiência que vai adquirindo, como por auto-formação, numa atitude clara de investimento próprio que é valorizado.

Os gaps de competências são analisados objectivamente. Por um lado pelos indicadores estabelecidos em conjunto, de forma clara, mensurados e calendarizados, mas também com o caracter desafiante que sugere a evolução pretendida, embora sem ultrapassar o humanamente impossível. Por outro, pela observação atenta dos respectivos comportamentos e do respectivo impacto na equipa e na Organização onde se insere. Aqui, há sempre a necessidade da criação de instrumentos específicos que permitam uma avaliação, a mais criteriosa possível (grelhas, questionários, entrevistas, inquéritos de satisfação e de clima).

Assim, a mudança é vista pela relação da medida do desempenho no início e no fim do designado ciclo de avaliação, que, em média, é semestral ou anual, durante o qual se desenrolam os respectivos planos formativos.

Quando se pretende, ou se propõe, uma rotação para novas responsabilidades, assumindo contornos de valorização de competências, há que actuar sobre o desvio de competências (diferencial do nível anterior para o novo que é exigido). Quando este desvio é colmatado por formação, a medida é o referencial de resposta (assegurado por respectivos indicadores) ao novo nível exigido.

Só é verdadeiramente impactante o que é efectivamente transferido para o local de trabalho. Contudo a questão coloca-se novamente com a existência de indicadores. Se no plano operacional se entende que, por exemplo, um operário produz x peças e após formação passa a produzir x+10 peças é um resultado óbvio. Mas ao nível comportamental? Como detectar que aquela liderança se tornou mais eficaz? Ou o trabalho em equipa é mais conseguido? Somos levados a responder que a simples observação é suficiente. Mas qual o resultado expressado no desempenho? Normalmente, consegue-se com a aplicação de questionário, com escalas do tipo Likert (por exemplo: de nada satisfeito a muito satisfeito), em que se procura avaliar os factores de motivação, retenção da informação, percepção de auto-eficácia, experiência actual face à anterior e a percepção de quem lidera nas mudanças do colaborador.

O importante é todo o histórico. Mais uma vez a análise prévia à formação é imprescindível. Depois pode-se sempre equacionar os momentos no final da acção ou programa de formação, passados seis meses e um ano, como medidas de controlo. Para um funcionamento mais objectivo deste tipo de avaliação deve ser considerada uma variável critério que cruze com os factores referenciados. Esta variável equaciona a percepção, pelo próprio, da aplicação do conteúdo da formação no local de trabalho.

Mas cada vez mais esta transferência para o local de trabalho começa a ser ao mesmo tempo qualificada, mas também quantificada. Se bem que o impacto gera melhorias qualitativas visíveis e verificáveis por este modelo, a criação simultânea de scorecards específicos ou matrizes de relação com o desempenho em que são relacionados os custos com valores de desempenho antes e após formação.






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