Linhas de orientação
As más experiências com a delegação
estão, também, na origem da renitência dos gestores
em usá-la. As razões dos fracassos são diversas,
e seria irrealista (e pretensioso) sugerir "receitas" que os
evitassem completamente. Há situações em que a delegação
não é, de facto, a medida adequada. Mas outras existem em
que ela pode contribuir para melhorar o desempenho dos indivíduos
e das unidades organizacionais. É nesse sentido que a seguir se
exporão algumas linhas de orientação susceptíveis
de incrementarem as probabilidades de eficácia. Estão divididas
em duas zonas de actuação: "o que" delegar e "como"
delegar.
O que delegar
a) Delegue tarefas para a execução
das quais os seus colaboradores possam ser superiores a si: porque têm
mais conhecimentos, informações e capacidades, porque estão
mais próximos dos assuntos (e, portanto, mais aptos a tomarem decisões
oportunas) ou, ainda, porque você não tem tempo suficiente
para uma correcta execução de tais tarefas.
b)Haverá tarefas nas quais,
indubitavelmente, você terá melhor execução
do que os seus colaboradores. Todavia, se abarcar um rol de funções
demasiado extenso, o seu contributo para a eficácia da unidade
organizacional poderá ficar prejudicado. Por conseguinte, será
melhor delegar essas tarefas, de modo a dedicar-se "de corpo e alma"
àquelas que mais contribuirão para o desempenho da equipa
que dirige.
c) O facto de alguém ser um
excelente profissional na actual actividade não garante que o seja
igualmente nas novas funções a delegar. O que importa é
conhecer o potencial do indivíduo nas novas tarefas. Se não
forem observadas estas precauções, o famigerado Princípio
de Peter exercerá os seus efeitos nefastos. Diz o princípio
que as pessoas são promovidas até atingirem o seu nível
de incompetência. Chegadas aí, não são mais
promovidas, pelo que todos os cargos organizados tendem a ser ocupados
por pessoas incompetentes. A ilação é clara: é
preferível manter os indivíduos em funções
para as quais são competentes.
d) Delegue tarefas que são
pertinentes para a carreira dos colaboradores. Assim, motivá-los-á
e induzirá o seu empenhamento, e prepará-lo-á para
responsabilidades maiores no futuro.
e) Delegue em actividades de dificuldade
apropriada. Alguma dificuldade é útil para que a tarefa
seja desafiante, para que os erros possam ajudar a aprendizagem, para
aumentar a auto-confiança dos seus colaboradores. Porém,
uma excessiva dificuldade é susceptível de gerar fracassos
perniciosos para a empresa, e de minar a auto-confiança e a reputação
dos colaboradores (retirando-lhes a vontade de aceitarem novos desafios
no futuro). Por conseguinte, é conveniente agir com gradualidade,
de modo que os colaboradores inexperientes possam aprender com os próprios
erros... mas sem perderem a sua auto-confiança e sem afectarem
a eficácia da organização.
f) Delegue tanto tarefas agradáveis
como desagradáveis. Não delegue, apenas, "migalhas"
que não quer para si, assim como as mais rotineiras e/ou desagradáveis
e/ou entediantes. Se o fizer, poderá desmotivar, criar desconfianças
e suscitar a convicção de que apenas lhe interessa relegar
para os outros a parte mais aborrecida das suas funções.
"as acções falam mais do que as palavras, e nada transmite
mais genuína confiança do que a vontade do líder
de delegar elevadas responsabilidades aos seus colaboradores" (Hughes,
Ginnett & Curphy, 1996: 416).
g) Mas não faça como
os gestores que, com o "complexo de mártires", só
delegam tarefas agradáveis. Este procedimento, para além
de gerar stress em si próprio, não permite o desenvolvimento
dos colaboradores, poderá levá-los a sentirem-se tratados
de modo excessivamente paternalista, e gerará nos respectivos colegas
a impressão de favoritismo.
h) Não delegue responsabilidades
em matérias que são centrais para o seu papel de gestor.
Se quiser desenvolver os seus colaboradores nesses domínios, é
preferível informá-los, consultá-los e ouvir as suas
opiniões.
Fonte RHM (continua)