Linhas de orientação
Como delegar
O modo como as funções são delegadas,
comunicadas e acompanhadas é tão importante quanto o seu
conteúdo e a competência do colaborador no seu exercício.
Excelentes colaboradores com enorme potencial de eficácia no exercício
das funções delegadas poderão denotar desempenhos
medíocres se o processo de transmissão e acompanhamento
for incorrecto. A observância das sugestões seguintes poderá
contribuir para que tal não ocorra.
a) Assegure-se de que a pessoa será
capaz de executar eficazmente as funções. Certifique-se
da necessidade de lhe proporcionar formação para esse efeito.
b)Explique clara e especificamente
as responsabilidades que pretende delegar, os objectivos de desempenho
que pretende alcançar, as prioridades que estão em jogo,
os prazos a cumprir. Assegure-se de que tudo isso o colaborador compreende.
Para tal, poderá fazer-lhe algumas perguntas, ou solicitar-lhe
um prazo para a elaboração e apresentação
de um plano de acção. Não se esqueça de que
uma actividade cujos contornos são evidentes para si pode não
ser percepcionada pelo colaborador do mesmo modo.
c) Assegure-se de que o colaborador
aceita as responsabilidades. Para tal, permita-lhe a participação
na definição e âmbito das tarefas a atribuir-lhe,
e conceda-lhe a oportunidade de fazer todas as perguntas que o possam
ajudar. Se o colaborador denotar falta de auto-confiança, mas você
estiver certo de que ele é capaz, pense no efeito Pigmalião
e mostre-lhe que confia nele.
d) Preocupe-se mais com os objectivos
do que com os procedimentos. "indique o que deve ser cumprido, e
não como deve sê-lo... Pode ser útil referir os procedimentos
que funcionaram bem no passado, mas não é curial especificar
métodos rígidos a seguir rigorosamente. Os líderes
não devem assumir que os seus modos de trabalhar são sempre
os melhores. É necessário que sejam claros acerca dos critérios
através dos quais o sucesso será medido, mas permitir aos
empregados que alcancem as metas através dos seus próprios
meios induzirá a sua satisfação e promoverá
o aparecimento de novas ideias" (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996:
418).
e) Proporcione a autoridade, recursos
humanos e financeiros suficientes para que o colaborador possa executar
a tarefa com eficácia. Defina as actividades que ele pode executar
sem aprovação prévia. Proporcione-lhe as informações
de que dispõe. Defina quais os acordos que ele pode negociar. Comunique
às outras pessoas o que deverão fazer em resposta às
solicitações da pessoa a quem acaba de delegar a execução
da tarefa. Delegar responsabilidades sem autoridade é como entregar
um automóvel a alguém... sem combustível.
f) Defina os relatórios e informações
que pretende que o colaborador lhe remata, em que momentos, com que detalhe.
Defina como quer acompanhá-lo (com reuniões, apresentações
ao departamento, relatórios escritos, avaliações
de desempenho formais...).
g) Informe as pessoas que irão
ser afectadas pela delegação e cuja cooperação
e apoio são necessários para que o colaborador possa desempenhar
eficazmente as tarefas que lhe são delegadas.
h) Observe o que o seu colaborador
está fazendo, e forneça-lhe feedback (Rego, 1998) que o
ajude a melhorar a execução da tarefa. Caso contrário,
poderá aperceber-se dos erros demasiado tarde. Mas não exagere
na supervisão, pois corre o risco de o colaborador considerar que
você não confia nele e/ou que não quer, de facto,
conceder-lhe qualquer margem de liberdade.
i) Proceda de modo que a informação
necessária seja dirigida directamente para o colaborador. Assim,
evitará perdas de tempo e filtragens na informação.
j) Apoie, conforte e encoraje, especialmente
em tarefas novas para o colaborador.
k) Evite retomar responsabilidades
que delegou. Se o fizer, poderá deixar o colaborador a meio da
tarefa e criar-lhe a ideia de que o que você quer é servir-se
do trabalho que ele, entretanto, realizou.
l) Transforme os erros em experiências
úteis para a aprendizagem. Um clima organizacional onde os erros
são punidos elimina a iniciativa e a inovação. Chame
a atenção... mas evite culpabilizar. Se assim agir, os erros
poderão funcionar como episódios úteis para a aprendizagem.
Sendo o erro uma ocorrência normal em todos os aspectos da vida,
importa aproveitá-los para melhorias futuras. Peter & Austin
(1985) enfatizaram a importância dos fracassos ao referirem o exemplo
de uma empresa em que um dos pontos da sua filosofia de gestão
era o seguinte: "Dizemos ao nosso pessoal para se enganar, pelo menos,
dez vezes por dia. Se não se enganar, pelo menos dez vezes, não
estará a trabalhar bastante a sério".
Resumo das principais
linhas de orientação a seguir na delegação
Delegue responsabilidades em tarefas que os seus colaboradores
possam ser superiores a si.
Delegue tarefas que são pertinentes para a carreira
do colaborador.
Delegue tanto tarefas agradáveis como desagradáveis.
Não delegue responsabilidades em matérias
que são centrais para o seu papel de gestor.
Delegue em tarefas de dificuldade apropriada (nem demasiado
fáceis nem excessivamente difíceis).
Assegure-se de que o colaborador é capaz (para
novas funções... não para as anteriores). Certifique-se
da eventual necessidade de proporcionar formação para
o efeito.
Explique claramente as responsabilidades que pretende
delegar e assegure-se de que o colaborador compreende o que lhe é
proposto.
Assegure-se de que o colaborador aceita as responsabilidades.
Preocupe-se mais com os objectivos a atingir do que
com os procedimentos que o colaborador deve usar.
Proporcione a autoridade, recursos humanos e financeiros
suficientes para que o colaborador possa executar a tarefa com eficácia.
Delegue a maneira como quer acompanhar a actividade
do colaborador.
Informe as pessoas que irão ser afectadas pela
delgação e cuja cooperação e apoio são
necessários para que o colaborador possa desempenhar eficazmente
as tarefas que lhe são delegadas.
Averigue, sem exagerar, o que o seu colaborador está
fazendo e forneça-lhe feedback que o ajude a melhorar a execução
da tarefa.
Transforme os erros em experiências úteis
para aprendizagem.
Refira os erros, mas apoie e encoraje também.
Tabela 4
Fonte RHM (continua)