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Linhas de orientação: Como delegar



01.01.2000



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Linhas de orientação

Como delegar

O modo como as funções são delegadas, comunicadas e acompanhadas é tão importante quanto o seu conteúdo e a competência do colaborador no seu exercício. Excelentes colaboradores com enorme potencial de eficácia no exercício das funções delegadas poderão denotar desempenhos medíocres se o processo de transmissão e acompanhamento for incorrecto. A observância das sugestões seguintes poderá contribuir para que tal não ocorra.

a) Assegure-se de que a pessoa será capaz de executar eficazmente as funções. Certifique-se da necessidade de lhe proporcionar formação para esse efeito.

b)Explique clara e especificamente as responsabilidades que pretende delegar, os objectivos de desempenho que pretende alcançar, as prioridades que estão em jogo, os prazos a cumprir. Assegure-se de que tudo isso o colaborador compreende. Para tal, poderá fazer-lhe algumas perguntas, ou solicitar-lhe um prazo para a elaboração e apresentação de um plano de acção. Não se esqueça de que uma actividade cujos contornos são evidentes para si pode não ser percepcionada pelo colaborador do mesmo modo.

c) Assegure-se de que o colaborador aceita as responsabilidades. Para tal, permita-lhe a participação na definição e âmbito das tarefas a atribuir-lhe, e conceda-lhe a oportunidade de fazer todas as perguntas que o possam ajudar. Se o colaborador denotar falta de auto-confiança, mas você estiver certo de que ele é capaz, pense no efeito Pigmalião e mostre-lhe que confia nele.

d) Preocupe-se mais com os objectivos do que com os procedimentos. "indique o que deve ser cumprido, e não como deve sê-lo... Pode ser útil referir os procedimentos que funcionaram bem no passado, mas não é curial especificar métodos rígidos a seguir rigorosamente. Os líderes não devem assumir que os seus modos de trabalhar são sempre os melhores. É necessário que sejam claros acerca dos critérios através dos quais o sucesso será medido, mas permitir aos empregados que alcancem as metas através dos seus próprios meios induzirá a sua satisfação e promoverá o aparecimento de novas ideias" (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996: 418).

e) Proporcione a autoridade, recursos humanos e financeiros suficientes para que o colaborador possa executar a tarefa com eficácia. Defina as actividades que ele pode executar sem aprovação prévia. Proporcione-lhe as informações de que dispõe. Defina quais os acordos que ele pode negociar. Comunique às outras pessoas o que deverão fazer em resposta às solicitações da pessoa a quem acaba de delegar a execução da tarefa. Delegar responsabilidades sem autoridade é como entregar um automóvel a alguém... sem combustível.

f) Defina os relatórios e informações que pretende que o colaborador lhe remata, em que momentos, com que detalhe. Defina como quer acompanhá-lo (com reuniões, apresentações ao departamento, relatórios escritos, avaliações de desempenho formais...).

g) Informe as pessoas que irão ser afectadas pela delegação e cuja cooperação e apoio são necessários para que o colaborador possa desempenhar eficazmente as tarefas que lhe são delegadas.

h) Observe o que o seu colaborador está fazendo, e forneça-lhe feedback (Rego, 1998) que o ajude a melhorar a execução da tarefa. Caso contrário, poderá aperceber-se dos erros demasiado tarde. Mas não exagere na supervisão, pois corre o risco de o colaborador considerar que você não confia nele e/ou que não quer, de facto, conceder-lhe qualquer margem de liberdade.

i) Proceda de modo que a informação necessária seja dirigida directamente para o colaborador. Assim, evitará perdas de tempo e filtragens na informação.

j) Apoie, conforte e encoraje, especialmente em tarefas novas para o colaborador.

k) Evite retomar responsabilidades que delegou. Se o fizer, poderá deixar o colaborador a meio da tarefa e criar-lhe a ideia de que o que você quer é servir-se do trabalho que ele, entretanto, realizou.

l) Transforme os erros em experiências úteis para a aprendizagem. Um clima organizacional onde os erros são punidos elimina a iniciativa e a inovação. Chame a atenção... mas evite culpabilizar. Se assim agir, os erros poderão funcionar como episódios úteis para a aprendizagem. Sendo o erro uma ocorrência normal em todos os aspectos da vida, importa aproveitá-los para melhorias futuras. Peter & Austin (1985) enfatizaram a importância dos fracassos ao referirem o exemplo de uma empresa em que um dos pontos da sua filosofia de gestão era o seguinte: "Dizemos ao nosso pessoal para se enganar, pelo menos, dez vezes por dia. Se não se enganar, pelo menos dez vezes, não estará a trabalhar bastante a sério".

Resumo das principais linhas de orientação a seguir na delegação Delegue responsabilidades em tarefas que os seus colaboradores possam ser superiores a si. Delegue tarefas que são pertinentes para a carreira do colaborador. Delegue tanto tarefas agradáveis como desagradáveis. Não delegue responsabilidades em matérias que são centrais para o seu papel de gestor. Delegue em tarefas de dificuldade apropriada (nem demasiado fáceis nem excessivamente difíceis). Assegure-se de que o colaborador é capaz (para novas funções... não para as anteriores). Certifique-se da eventual necessidade de proporcionar formação para o efeito. Explique claramente as responsabilidades que pretende delegar e assegure-se de que o colaborador compreende o que lhe é proposto. Assegure-se de que o colaborador aceita as responsabilidades. Preocupe-se mais com os objectivos a atingir do que com os procedimentos que o colaborador deve usar. Proporcione a autoridade, recursos humanos e financeiros suficientes para que o colaborador possa executar a tarefa com eficácia. Delegue a maneira como quer acompanhar a actividade do colaborador. Informe as pessoas que irão ser afectadas pela delgação e cuja cooperação e apoio são necessários para que o colaborador possa desempenhar eficazmente as tarefas que lhe são delegadas. Averigue, sem exagerar, o que o seu colaborador está fazendo e forneça-lhe feedback que o ajude a melhorar a execução da tarefa. Transforme os erros em experiências úteis para aprendizagem. Refira os erros, mas apoie e encoraje também.

Tabela 4

Fonte RHM (continua)






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