Enquadramento conceptual
A delegação envolve a atribuição
de novas responsabilidades aos subordinados, acompanhada da autoridade
adicional para levá-las a cabo. Pode considerar-se uma forma (extrema)
de liderança participativa (tabela 1), embora (et pour cause) haja
amplas razões para considerá-la como uma categoria distinta
de comportamento de liderança (Yukl, 1998).
Continuum de processos
decisórios
Tipos
Modalidades
Decisão autocrática
O gestor decide sozinho («não dá cavaco a ninguém»).
O gestor decide individualmente. Depois informa as pessoas da decisão
tomada e/ou porcura «vendê-la» através da
persuasão.
Consulta
O gestor toma a decisão sem consultar ninguém, mas dispõe-se
a modificá-la se houver fortes objecções.
O gestor apresenta uma tentativa de decisão e encoraja as pessoas
a fazerem sugestões de melhoria.
O gestor apresenta o problema e solicita às pessoas que participem
no diagnóstico e desenvolvimento de soluções.
Decisão conjunta
O gestor reúne com outras pessoas, sendo a decisão tomada
conjuntamente. A influência do líder na decisão
é, portanto, idêntica à exercida pelas outras
pessoas.
Delegação
O líder atribui a responsabilidade pela tomada de decisão
a uma ou mais pessoas.
Com efeito, para além das questões de
grau que a separam da "mera" gestão participativa, existem
aspectos peculiares que a enformam. Por exemplo, pode praticar-se liderança
participativa com subordinados, pares e superiores, mas a delegação
constitui uma actividade intrinsecamente realizável com subordinados.
Por outro lado, as razões que induzem um gestor a praticar actos
delegativos podem ser diferentes das que subjazem à adopção
de práticas participativas. Uma clara ilustração
destas distintas razões pode observar-se empiricamente quando um
gestor está sobrecarregado com trabalho: é muito mais provável
que delegue do que reuna, consulte ou convide os subordinados a participar
nas discussões - pela simples razão de que estes actos participativos
lhe absorveriam, ainda, mais tempo.
Do ponto de vista conceptual, a distinção pode ser estabelecida
do seguinte modo: a liderança participativa envolve esforços
do gestor destinados a encorajar e fazer participar os outros na tomada
de decisões que, de outro modo, seriam por ele tomadas individualmente.
A delegação envolve a "entrega" da tomada de decisão,
no que concerne a matérias específicas. Não se trata
de consultar as pessoas, ouvi-las, ou decidir de acordo com o que elas
propõem - mas sim de lhes entregar a responsabilidade pela tomada
de decisão propriamente dita. É crucial, todavia, compreender
a existência de diversas modalidades (tabela 2), sendo que, em determinados
casos, o leque de opções do delegado é de tal modo
estreito que quase não se pode falar em delegação.
Variedade de modos de delegar
Aspectos pertinentes
da delegação
Algumas modalidades possíveis
Variedade e magnitude das tarefas
É específicada autoridade adicional para atribuições
já executadas anteriormente.
São atribuídas novas e diferentes tarefas/responsabilidades.
Grau de discricionaridade ("margem de manobra")
permitido para levar a cabo as novas responsabilidades
O delegado tem autonia de decisão num âmbito restricto.
O delegado fica com um amplo leque de automomia de decisão.
Grau de autoridade para agir e implementar decisões
sem aprovação prévia
O delegado deve interrogar o líder sempre que há algum
problema ou ocorrência pouco usual.
O delegado pode decidir o que fazer, mas deve obter aprovação
antes da implementação.
O delegado pode decidir e implementar a decisão sem aprovação
prévia.
Frequência e natureza dos relatórios
que o delegado deve apresentar ao delegante
Os relatórios são (por exemplo) diários e minuciosos.
Os relatórios não são frequentes e apenas contêm
resultados gerais (e não os procedimentos usados para os alcançar).
Fluxo de informação de desempenho
do delegado
A informação detalhada acerca do desempenho do delegado
vai directamente para o superior, que depois lha transmite.
A informação é dirigida a ambos.
A informação segue directamente para o delegado, a quem
é permitido que corrija os problemas.
Ao longo de um ciclo retórico de duração relativamente
longa, a liderança participativa suscitou elevadas expectativas
de resolução de problemas organizacionais e de incremento
da satisfação e produtividade. A auréola de panaceia
que lhe foi implantada embateu em resultados contraditórios produzidos
pelas pesquisas. Na verdade, muitas pesquisas indicam uma relação
positiva entre a gestão participativa e a satisfação
no trabalho, mas existe menos evidência de que o mesmo ocorra com
a produtividade. Segundo Yukl (1998: 126), "depois de mais de 40
anos de pesquisa... somos deixados com a conclusão de que a liderança
participativa suscita mais satisfação, esforço e
desempenho em certas situações, mas não noutras".
Em parte, foi esta desilusão que, em meados da década de
80, fez incrementar o interesse pela delegação (Schriesheim,
Neider & Scandura, 1998). Até aí, o tema era alvo de
pouca atenção dos investigadores. Esta escassez é
algo estranha, já que os gestores sempre fizeram uso da ferramenta,
pelo menos tanto quanto da liderança participativa stricto sensu.
Mais: existem algumas indicações de que ela se relaciona
mais fortemente com a satisfação e o desempenho (individual,
grupal e organizacional) do que a gestão participativa. As razões
para que tal aconteça devem-se a um vasto leque de potenciais vantagens.
Vejamos algumas.
Fonte RHM (continua)