Saber motivar os empregados
"Reconhecer e recompensar" é
o lema de Bernardo de Sousa Macedo, director de recursos humanos na "Xerox".
Há 20 anos na empresa, começou como vendedor com apenas
o 7º ano de escolaridade. Não sente vontade de mudar porque
o dia-a-dia na empresa é um desafio constante.
Quando é que sentiu interesse pela área
de recursos humanos?
Desde que entrei para a companhia, a cultura da empresa é de uma
descentralização muito grande da área de recursos
humanos, o que implicou que ao longo da minha carreira dentro da empresa
agisse não como director mas como responsável de recursos
humanos dos "teams" que estavam a meu cargo. Fazia parte da
cultura. Os recursos humanos começaram pouco e pouco a estar entranhados
na nossa maneira de agir.
O início da sua carreira profissional não
começou pelos recursos humanos.
Não. Comecei na empresa como vendedor, em 1981. Depois, ao fim
de dois, três anos passei a supervisor de vendas. De seguida fui
promovido a gerente ficando com a responsabilidade das vendas de papel
e consumíveis a nível nacional. Depois estive dois anos
como director geral de uma "join - venture" que tive aqui em
Lisboa, chamada "Xecompex". Quando regressei, a Xerox resolveu
criar um sistema de vendas por "outsourcing" e prestação
de serviços, e fui eu que arranquei com esse projecto. Fiquei ao
mesmo tempo com esse projecto e com a área de consumíveis
a nível nacional e em 97 passei, então para a direcção
de recursos humanos. Foi uma passagem directa para a área de recursos
humanos e qualidade.
Por onde é que passou e o que é que
fez antes de vir para a Xerox?
O meu primeiro emprego foi na "Gertal", uma empresa de gestão
de refeitórios e de restauração colectiva que estava
associada ao "Ticket Restaurant" que vendia senhas de almoço.
Eu entrei como vendedor para essas empresas onde estive durante quatro
anos e tal. Depois respondi a um anúncio da "Xerox" e
entrei.
E ao fim de vinte anos na mesma empresa, não
sente vontade de mudar?
Não sinto necessidade de mudar porque as mudanças têm
sido muitas. A vantagem de mudar de funções periodicamente
leva constantemente a novos desafios. Aquilo que me poderá atrair
a ir para outra empresa seriam novos projectos que aqui internamente tenho
obtido. Quando mudo de funções para áreas diferentes
são novos projectos, novos desafios, a que eu me agarro e que gosto.
Como director de recursos humanos, tem algumas estratégias pessoais
para gerir pessoas, numa empresa tão grande e diversificada como
a "Xerox"?
Ela poderá parecer grande, mas não é muito. Tem cerca
de duzentas e cinquenta pessoas, em que cem são técnicos
de campo, são técnicos de software e hardware, depois temos
uma área comercial relativamente grande, cinquenta a sessenta pessoas.
E o resto faz parte da área administrativa. Mas métodos
próprios de gestão de recursos humanos estão um pouco
ligados à nossa cultura de descentralização. Desde
que a implementação dos processos seja correctamente feita
e assimilada pelas chefias em cadeia, depois eles próprios são,
digamos, os responsáveis pela sua implementação e
pela gestão de recursos humanos dentro dos seus "times".
É importante é que o desdobramento dos objectivos e os processos
venham de cima para baixo, com o input de baixo para cima de melhoria
desses processos.
A "Xerox" é uma empresa que tem
uma ideia muito própria de como motivar os seus empregados. Que
medidas são, geralmente, adoptadas para conseguir essa motivação?
A nossa cultura implica um respeito muito grande pelas pessoas e as pessoas
sentem que são respeitadas. E isso tem que funcionar a todos os
níveis, porque se não houver essa componente de respeito
e de confiança na gestão começam a aparecer conflitos
e muitas divergências e mais complicações. Se houver
respeito pelas decisões e confiança nas decisões
da gestão, não é muito complicado. As pessoas realmente
sentem que aquilo que estão a fazer contribui para o seu bem-estar
e isso é importante que o sintam. Que os projectos que lhes são
atribuídos vão ao encontro daquilo que é expectável
deles ou que eles esperam. Daí a gestão dos recursos humanos
aos níveis intermédios da chefia possibilitar que se detectem
essas vontades individuais das pessoas ou objectivos estratégicos
relativamente a elas próprias, de forma que quando se tomam decisões
se escolham as pessoas certas, para o lugar certo, para fazerem aquilo
que elas querem. E os processos que temos montados permitem a detecção
dessas necessidades. De uma maneira geral, as pessoas sentem-se bem.
Os empregados são premiados segundo que
critérios?
Temos um processo de reconhecimento e recompensa que é documentado
e há sempre um incentivo grande da empresa de forçar que
as pessoas sejam reconhecidas e recompensadas por aquilo que realizam.
Por parte da gestão tem de haver sempre uma vontade de não
deixar cair esse tipo de acções de reconhecimento e recompensa.
Porque são um factor de motivação muito grande e
é obrigação da gestão continuar a insistir
para que isso aconteça.
O programa "Eureka" é um desses
incentivos?
É, mas não é o único. A chefia reconhecer
um trabalho bem feito de um colaborador pode ser feito de muitas formas.
Ou um reconhecimento por escrito, ou uma menção honrosa,
ou então recompensá-lo com um prémio. Mas tem que
haver. Essas coisas têm que acontecer. Reconhecer e recompensar.
Porque as pessoas estão constantemente a fazerem coisas bem feitas
e se não são reconhecidas e recompensadas desmotivam.
Então, não é de estranhar
que a "Xerox" seja considerada pela revista "Exame"
como a melhor empresa para se trabalhar, em Portugal.
Repare, esse prémio baseou-se em duas situações.
Num inquérito aos empregados e num inquérito à empresa.
E eu tive oportunidade de dizer aos empregados, depois de termos ganho
o prémio, que nós não somos melhores que as outras
empresas que estavam naquele ranking. Temos tantas coisas más como
eles têm e também temos coisas boas, como eles têm.
Não somos melhores do que eles. A diferença foi que, quando
cada um deles respondeu ao inquérito, vestiu uma camisola. Não
houve influências nenhumas. E quando responderam, responderam com
a ideia de que os nossos problemas se resolvem em casa. Aquilo que vai
para o exterior é a imagem da nossa empresa. E o facto deles terem
respondido assim mostra uma diferença em relação
aos outros.
Considera a "Xerox" como o seu maior
desafio profissional?
Sim. Quando entrei para cá como vendedor, não foi fácil.
Ser vendedor nesta empresa é difícil. É muito "challenging",
porque o atingimento de objectivos é importante, temos que os atingir.
Eu já tinha sido vendedor na outra empresa mas era uma venda completamente
diferente, não tinha nada a ver com esta. A minha própria
maneira de ser e personalidade dentro daquele conceito antigo de vendedor,
era exactamente oposta. E a "Xerox" ensinou-me a sistematizar
a maneira de actuar junto do mercado e de ir ao encontro das expectativas
dos clientes respondendo com aquilo que nós tínhamos para
oferecer.
Do seu ponto de vista o que é que é
importante para se ser um bom recursos humanos.
Tem que se ter uma capacidade de percepção rápida
de sentimentos e de emoções das pessoas com quem se está
a falar. E de percepção de sentimentos globais da organização.
Ter essa percepção é extremamente importante para
a tomada de decisões. Cada vez mais o gestor de recursos humanos
é um elemento que faz parte do rol de decisões estratégicas
e tem uma componente muito positiva nessas decisões. Exactamente
porque envolve pessoas e tem que se ter uma noção global
do pulsar das pessoas que estão na organização.
Para quem queira seguir uma carreira nesta área, o que é
que aconselha?
A ouvir muito. Ouvir as pessoas, falar com as pessoas e ouvi-las.
Entende-las. Estar atento. Não tomar decisões precipitadas
e pensar duas vezes. Ás vezes um pequeno erro de cálculo
pode influenciar e destabilizar uma organização de um momento
para o outro.
Como é que acha que está a área dos recursos humanos
em Portugal?
Cada vez mais se dá importância aos recursos humanos nas
organizações. Não como o antigo componente dos gestores
dos salários, mas como uma pedra fundamental nas decisões
das empresas. E eu vejo que essa noção por parte das empresas,
da importância dos recursos humanos tem estado em crescendo ao longo
destes últimos anos. O que é realmente importante.
Tem projectos para o futuro ou pensa continuar
pela "Xerox"?
Neste momento sou director de recursos humanos
e também de marketing. O plano é atender às necessidades
da empresa e ir de encontro àquilo que é necessário
fazer para que os resultados saiam. E que as pessoas estejam satisfeitas
e que a empresa continue a ser uma empresa de referencia dentro da organização.
SW