Carreiras

Saber motivar os empregados

"Reconhecer e recompensar" é o lema de Bernardo de Sousa Macedo, director de recursos humanos na "Xerox". Há 20 anos na empresa, começou como vendedor com apenas o 7º ano de escolaridade. Não sente vontade de mudar porque o dia-a-dia na empresa é um desafio constante.

Quando é que sentiu interesse pela área de recursos humanos?
Desde que entrei para a companhia, a cultura da empresa é de uma descentralização muito grande da área de recursos humanos, o que implicou que ao longo da minha carreira dentro da empresa agisse não como director mas como responsável de recursos humanos dos "teams" que estavam a meu cargo. Fazia parte da cultura. Os recursos humanos começaram pouco e pouco a estar entranhados na nossa maneira de agir.

O início da sua carreira profissional não começou pelos recursos humanos.
Não. Comecei na empresa como vendedor, em 1981. Depois, ao fim de dois, três anos passei a supervisor de vendas. De seguida fui promovido a gerente ficando com a responsabilidade das vendas de papel e consumíveis a nível nacional. Depois estive dois anos como director geral de uma "join - venture" que tive aqui em Lisboa, chamada "Xecompex". Quando regressei, a Xerox resolveu criar um sistema de vendas por "outsourcing" e prestação de serviços, e fui eu que arranquei com esse projecto. Fiquei ao mesmo tempo com esse projecto e com a área de consumíveis a nível nacional e em 97 passei, então para a direcção de recursos humanos. Foi uma passagem directa para a área de recursos humanos e qualidade.

Por onde é que passou e o que é que fez antes de vir para a Xerox?
O meu primeiro emprego foi na "Gertal", uma empresa de gestão de refeitórios e de restauração colectiva que estava associada ao "Ticket Restaurant" que vendia senhas de almoço. Eu entrei como vendedor para essas empresas onde estive durante quatro anos e tal. Depois respondi a um anúncio da "Xerox" e entrei.

E ao fim de vinte anos na mesma empresa, não sente vontade de mudar?
Não sinto necessidade de mudar porque as mudanças têm sido muitas. A vantagem de mudar de funções periodicamente leva constantemente a novos desafios. Aquilo que me poderá atrair a ir para outra empresa seriam novos projectos que aqui internamente tenho obtido. Quando mudo de funções para áreas diferentes são novos projectos, novos desafios, a que eu me agarro e que gosto.

Como director de recursos humanos, tem algumas estratégias pessoais para gerir pessoas, numa empresa tão grande e diversificada como a "Xerox"?
Ela poderá parecer grande, mas não é muito. Tem cerca de duzentas e cinquenta pessoas, em que cem são técnicos de campo, são técnicos de software e hardware, depois temos uma área comercial relativamente grande, cinquenta a sessenta pessoas. E o resto faz parte da área administrativa. Mas métodos próprios de gestão de recursos humanos estão um pouco ligados à nossa cultura de descentralização. Desde que a implementação dos processos seja correctamente feita e assimilada pelas chefias em cadeia, depois eles próprios são, digamos, os responsáveis pela sua implementação e pela gestão de recursos humanos dentro dos seus "times". É importante é que o desdobramento dos objectivos e os processos venham de cima para baixo, com o input de baixo para cima de melhoria desses processos.

A "Xerox" é uma empresa que tem uma ideia muito própria de como motivar os seus empregados. Que medidas são, geralmente, adoptadas para conseguir essa motivação?
A nossa cultura implica um respeito muito grande pelas pessoas e as pessoas sentem que são respeitadas. E isso tem que funcionar a todos os níveis, porque se não houver essa componente de respeito e de confiança na gestão começam a aparecer conflitos e muitas divergências e mais complicações. Se houver respeito pelas decisões e confiança nas decisões da gestão, não é muito complicado. As pessoas realmente sentem que aquilo que estão a fazer contribui para o seu bem-estar e isso é importante que o sintam. Que os projectos que lhes são atribuídos vão ao encontro daquilo que é expectável deles ou que eles esperam. Daí a gestão dos recursos humanos aos níveis intermédios da chefia possibilitar que se detectem essas vontades individuais das pessoas ou objectivos estratégicos relativamente a elas próprias, de forma que quando se tomam decisões se escolham as pessoas certas, para o lugar certo, para fazerem aquilo que elas querem. E os processos que temos montados permitem a detecção dessas necessidades. De uma maneira geral, as pessoas sentem-se bem.

Os empregados são premiados segundo que critérios?
Temos um processo de reconhecimento e recompensa que é documentado e há sempre um incentivo grande da empresa de forçar que as pessoas sejam reconhecidas e recompensadas por aquilo que realizam. Por parte da gestão tem de haver sempre uma vontade de não deixar cair esse tipo de acções de reconhecimento e recompensa. Porque são um factor de motivação muito grande e é obrigação da gestão continuar a insistir para que isso aconteça.

O programa "Eureka" é um desses incentivos?
É, mas não é o único. A chefia reconhecer um trabalho bem feito de um colaborador pode ser feito de muitas formas. Ou um reconhecimento por escrito, ou uma menção honrosa, ou então recompensá-lo com um prémio. Mas tem que haver. Essas coisas têm que acontecer. Reconhecer e recompensar. Porque as pessoas estão constantemente a fazerem coisas bem feitas e se não são reconhecidas e recompensadas desmotivam.

Então, não é de estranhar que a "Xerox" seja considerada pela revista "Exame" como a melhor empresa para se trabalhar, em Portugal.
Repare, esse prémio baseou-se em duas situações. Num inquérito aos empregados e num inquérito à empresa. E eu tive oportunidade de dizer aos empregados, depois de termos ganho o prémio, que nós não somos melhores que as outras empresas que estavam naquele ranking. Temos tantas coisas más como eles têm e também temos coisas boas, como eles têm. Não somos melhores do que eles. A diferença foi que, quando cada um deles respondeu ao inquérito, vestiu uma camisola. Não houve influências nenhumas. E quando responderam, responderam com a ideia de que os nossos problemas se resolvem em casa. Aquilo que vai para o exterior é a imagem da nossa empresa. E o facto deles terem respondido assim mostra uma diferença em relação aos outros.

Considera a "Xerox" como o seu maior desafio profissional?
Sim. Quando entrei para cá como vendedor, não foi fácil. Ser vendedor nesta empresa é difícil. É muito "challenging", porque o atingimento de objectivos é importante, temos que os atingir. Eu já tinha sido vendedor na outra empresa mas era uma venda completamente diferente, não tinha nada a ver com esta. A minha própria maneira de ser e personalidade dentro daquele conceito antigo de vendedor, era exactamente oposta. E a "Xerox" ensinou-me a sistematizar a maneira de actuar junto do mercado e de ir ao encontro das expectativas dos clientes respondendo com aquilo que nós tínhamos para oferecer.

Do seu ponto de vista o que é que é importante para se ser um bom recursos humanos.
Tem que se ter uma capacidade de percepção rápida de sentimentos e de emoções das pessoas com quem se está a falar. E de percepção de sentimentos globais da organização. Ter essa percepção é extremamente importante para a tomada de decisões. Cada vez mais o gestor de recursos humanos é um elemento que faz parte do rol de decisões estratégicas e tem uma componente muito positiva nessas decisões. Exactamente porque envolve pessoas e tem que se ter uma noção global do pulsar das pessoas que estão na organização.


Para quem queira seguir uma carreira nesta área, o que é que aconselha?
A ouvir muito. Ouvir as pessoas, falar com as pessoas e ouvi-las. Entende-las. Estar atento. Não tomar decisões precipitadas e pensar duas vezes. Ás vezes um pequeno erro de cálculo pode influenciar e destabilizar uma organização de um momento para o outro.


Como é que acha que está a área dos recursos humanos em Portugal?
Cada vez mais se dá importância aos recursos humanos nas organizações. Não como o antigo componente dos gestores dos salários, mas como uma pedra fundamental nas decisões das empresas. E eu vejo que essa noção por parte das empresas, da importância dos recursos humanos tem estado em crescendo ao longo destes últimos anos. O que é realmente importante.

Tem projectos para o futuro ou pensa continuar pela "Xerox"?
Neste momento sou director de recursos humanos e também de marketing. O plano é atender às necessidades da empresa e ir de encontro àquilo que é necessário fazer para que os resultados saiam. E que as pessoas estejam satisfeitas e que a empresa continue a ser uma empresa de referencia dentro da organização.

SW