Apenas 15% dos trabalhadores em todo o mundo estão comprometidos com as empresas onde trabalham. O mesmo significa que, a nível global, 85% dos profissionais com ocupação a tempo inteiro trabalham sem dar às empresas o seu potencial máximo na função que desempenham. O número, avançado no último relatório da consultora Gallup sobre engagement (compromisso) profissional — o State of Global Workplace 2017 — traduz uma melhoria do nível de compromisso dos profissionais em relação às empresas face a 2013. Há quatro anos, só 13% dos trabalhadores mundiais vestiam, plenamente, a camisola no trabalho. A falta de compromisso dos profissionais em relação às empresas tem custos de várias ordens. A Gallup estima que a falta de compromisso dos profissionais se traduza num prejuízo económico de 450 a 550 mil milhões de dólares (entre €367 e €448 mil milhões) por ano, só nos Estados Unidos.
São conhecidas várias estimativas no que respeita ao compromisso dos profissionais com as empresas e ao seu impacto económico. Se o estudo da Gallup fala em 15% de profissionais comprometidos com as organizações, outros estudos como o da Towers Watson e da Dale Carnegie avançam percentagens de 35% e 29%, respetivamente. Todos são estudos globais, conduzidos em mais de 100 países e sustentados em milhares de respostas. As variações encontradas derivam da própria definição de engagement (compromisso) laboral e do que cada uma das consultoras define como critérios de análise. Diferenças à parte, no essencial há consenso: entre 65% a 85% dos profissionais em todo o mundo trabalham sem estarem comprometidos com as empresas, e estas não estão a tirar partido de todo o seu potencial.
Impactos do défice de compromisso
O que sustenta este panorama global? O que afasta estes profissionais de uma relação de pleno compromisso com as empresas onde trabalham? O problema está nas organizações ou está nos líderes? E que impactos económicos tem esta falta de compromisso dos profissionais para com as empresas? Arménio Rego, investigador e docente da Católica Porto Business School, e José Bancaleiro, diretor-geral da empresa de executive search (recrutamento de executivos) Stanton Chase, têm dedicado parte da sua carreira a estudar estas questões e não têm dúvidas ao identificar as consequências mais diretas do défice de compromisso laboral: há impactos na produtividade, na taxa de rotação de profissionais (que tem custos elevados para as empresas), na qualidade do serviço ao cliente e na sua satisfação, na rentabilidade da empresa, no absentismo e até nos acidentes de trabalho.
Ambos os especialistas reconhecem um enorme défice global de compromisso dos profissionais em relação às empresas, mas aconselham a alguma prudência na análise destas estatísticas. “Quando falamos de falta de compromisso, não falamos sempre do mesmo. Há múltiplos fatores que podem influenciar os níveis de engagement de um profissional face à empresa”, alerta Arménio Rego. O docente dá como exemplo as 12 dimensões de compromisso consideradas pela Gallup no seu estudo (ver caixa) e refere que, por exemplo, a questão salarial não surge contemplada.
O salário não é importante para o compromisso dos profissionais? “É, não será certamente o que mais conta para fidelizar um profissional, mas é importante. Até porque não acredito que um salário de €600 mensais seja mobilizador para ninguém”, argumenta Arménio Rego. José Bancaleiro corrobora. “O salário hoje é importante, mas não é determinante”, diz o especialista. Fatores como bom ambiente da empresa, a missão da função e as lideranças são mais relevantes para o compromisso profissional. Talvez por isso, uma das questões vitais para quem gere negócios atualmente seja o perfil de profissionais que escolhe para colocar em posições de liderança.
A dúvida sobre se um trabalhador descontente abandona a empresa ou abandona o seu líder, tornou-se vital para quem estuda o ecossistema das organizações. Arménio Rego e José Bancaleiro não têm dúvidas: abandona ambos, mas tende a culpar o segundo pela sua insatisfação. Há até um nome para isto (ver texto ao lado). “O problema de Portugal é a sua cultura organizacional, a falta de emprego, a precariedade, as hierarquias muito formais e pouco disponíveis para a partilha de ideias, os sistemas de progressão na carreira pouco claros e o nível salarial”, avança Arménio Rego. Para o docente, “os profissionais não sentem que o seu trabalho seja reconhecido, não se sentem envolvidos nos processos de decisão, sentem que aprendem muito pouco no seu quotidiano profissional, não são reconhecidos”. O rosto de tudo isto é, invariavelmente, o líder, ainda que este possa (em muitos casos) não ser mais do que o rosto das políticas definidas pelos conselhos de administração, vendo a sua atuação claramente limitada.
Mudança de paradigma
Identificar sectores ou profissões onde este compromisso dos profissionais com as empresas seja maior ou menor é para Arménio Rego e José Bancaleiro uma tarefa arriscada. O engagement está sobretudo sustentado em três dimensões distintas que não são em si estanques: a dimensão individual do profissional (as suas aspirações, vivências, projeções futuras), a dimensão da empresa (cultura organizacional, políticas internas, lideranças) e o contexto do mercado. “A estrutura de valores do indivíduo interfere largamente no seu grau de compromisso com a empresa, independentemente das práticas da empresa ou do próprio contexto do mercado”.
O que para os especialistas parece evidente é que a qualificação influencia diretamente o grau de compromisso laboral e que há um novo paradigma de relacionamento dos profissionais com as empresas a emergir: os profissionais comprometem-se tendencialmente mais com a sua profissão (e a missão que a ela está associada) e menos com a empresa onde trabalham. José Bancaleiro vai ainda mais longe a concretizar esta tendência: “Quanto mais importante, técnica e complexa é a função desempenhada pelo profissional e quanto maior é o impacto desta na organização, mais leais são os trabalhadores à sua profissão e menos leais se tornam em relação às organizações”. Médicos, enfermeiros e outros cuja profissão comporte um forte valor social, figuram entre o grupo dos que tendem a ser menos leais às empresas e mais leais à sua própria carreira.
José Bancaleiro admite não ter forma de medir o nível de compromisso dos profissionais em Portugal, mas reconhece que parte da sua missão é identificar talentos disponíveis para aceitar novos desafios de carreira e isso, garante, “também é, em si, um barómetro muito relevante”. Cerca de 80% dos profissionais que contacta no âmbito das suas funções de recrutamento dizem estar abertos a ouvir novas propostas e a mudar de emprego. “Só 20% nos dizem que estão bem onde estão e que não querem mudar”, conclui.
Deixamos as empresas ou os líderes?
Quando o profissional, desmotivado e insatisfeito com o seu trabalho, decide sair, está a deixar a empresa ou o seu líder? Esta é uma das questões de ouro para quem se dedica a estudar os fenómenos de engagement (compromisso) empresarial e o consenso na resposta, não sendo impossível de alcançar. É muito difícil. Desde logo porque embora diversos estudos (entre os quais o da Gallup) demonstrem que os trabalhadores insatisfeitos decidem sair das empresas maioritariamente devido à fragilidade da sua relação com os líderes, a verdade é que a atuação do líder está limitada pelas políticas da organização e, na generalidade dos casos, pelas decisões dos conselhos de administração e da estrutura acionista.
Para os trabalhadores, a razão do descontentamento terá sempre um rosto: o do chefe. Porque é demasiado exigente, porque é negligente com o bem-estar das suas equipas, porque é pouco disponível para ouvir e considerar a opinião dos profissionais, porque não demonstra ter uma visão e uma estratégia claras para o negócio, porque não dá o exemplo ou, pior do que tudo isto, porque não veste ele próprio a camisola da sua equipa e não luta por melhores condições de trabalho para todos. A sociologia das organizações tem um nome para esta tendência dos profissionais em culpar o chefe, é a síndroma de “my boss is a jerk!” — o meu chefe é um idiota! (tradução livre) — e é um fenómeno global.
O peso da má liderança
O CEO da Gallup, Jim Clifton, deixa muito claro o papel dos líderes na fidelização e comprometimento dos profissionais com as empresas, ao referir que “a decisão mais relevante que um gestor é chamado a tomar na sua empresa — mais importante do que todas as outras — é quem designa para cargos de liderança e direção”. E sustenta a afirmação: “Quando nomeamos diretor a pessoa errada, nada do que possamos fazer no futuro corrige os impactos dessa má decisão. Nem melhores salários nem benefícios extrassalariais. Nada.”
Os dados do último estudo da Gallup confirmam a visão de Jim Clifton ao considerar que uma das estratégias mais eficazes das empresas para aumentar o grau de comprometimento dos seus profissionais é “contratar os líderes certos, treiná-los e responsabilizá-los para serem exemplos de compromisso empresarial”.
O estudo sustenta que os líderes têm um papel decisivo na motivação, desempenho e produtividade das equipas e o seu papel deve ser o de “identificar os fatores de motivação dos seus profissionais, conhecer o seu talento e objetivos e trabalhar para os ajudar a alcançá-los”. É isto que faz ficar os profissionais nas empresas. E segundo o CEO da Gallup, “as empresas que tiverem como prioridade fidelizar os seus profissionais, serão aquelas que conseguirão ajudar os seus países a alcançar estabilidade social e melhores padrões de vida. E os empregos que criarem, não só serão seguros como garantirão aos profissionais um espírito de missão e uma visão otimista do futuro”.
As 12 bases do compromisso
1ª Clareza das funções e do papel do trabalhador na empresa
2ª Disponibilidade de meios e equipamentos essenciais à função
3ª Oportunidade para dar, diariamente, o seu melhor à empresa
4ª Reconhecimento do mérito
5ª Preocupação da empresa pelo trabalhador enquanto pessoa
6ª Chefias que inspiram, encorajam e promovem o desenvolvimento dos profissionais
7ª Valorização das opiniões dos profissionais e abertura à sua participação em questões estratégicas
8ª Orgulho na missão/propósito da empresa e do seu papel na mesma
9ª Empenho dos outros profissionais em fazer um trabalho de qualidade
10ª Existência de laços de amizade na empresa
11ª Planos de progressão claros e oportunidades reais de evolução na carreira
12ª Oportunidade para aprender e evoluir