Trinta anos é a média de idades com que um profissional assume hoje um cargo de liderança. A estimativa é avançada num estudo recente da Harvard Business Review. Se considerarmos que os primeiros millennials nasceram em 1983 (os últimos nasceram no ano 2000), basta fazer contas para concluir que aos 35 anos, aquela que é apontada como a geração mais qualificada e “tecnológica” de sempre, e que representa já 32% da força de trabalho nacional (50% a nível global), está a começar a alcançar cargos de decisão nas empresas.
Em Portugal, um estudo realizado pelo Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (BCSD), em parceria com a consultora Deloitte e a Sonae, estimava que no ano passado cerca de 35% dos millennials portugueses exercessem já funções de liderança em empresas nacionais. E a fasquia dos que aspiram a chegar a funções de topo é muito superior: 81%. Sendo certo que os processos de sucessão geracional no mercado de trabalho são naturais, este, garantem os especialistas, está a mudar drasticamente o quotidiano e a forma de trabalhar de muitas equipas.
“Nada nesta nova geração de líderes é igual às anteriores.” É Nuno Abreu, diretor da consultora Aon Hewitt, quem o diz e sustenta a afirmação num estudo global conduzido pela empresa a nível global, sobre a liderança da geração millennial e a forma como esta está a impactar a cultura e os valores das organizações em todo o mundo, o “The Millennials: today’s employees, tomorow’s managers” (os millennials: trabalhadores de hoje, líderes de amanhã).
E porque é que não é igual? Porque há dois fatores a mudar todo o ecossistema empresarial atual: “Uma flexibilidade crescente, que obriga os novos gestores a liderar equipas complexas e à distância, e uma produtividade sustentada na confiança nas lideranças.” Por outras palavras, nenhum millennial será produtivo a trabalhar para um líder em que não confia e essa visão molda o seu próprio posicionamento enquanto líderes, conclui o estudo.
Na verdade, os millennials não só estão a assumir cada vez mais posições de liderança nas empresas, como não estão dispostos a esperar muito para alcançar o topo. Essa é, de resto, uma das grandes características da nova geração de profissionais que tem vindo a mudar a gestão de recursos humanos, desde que chegou ao mercado de trabalho. Os millennials guiam-se por planos de carreira objetivos e a estagnação profissional é-lhes difícil de gerir.
Como eles estão a mudar as empresas
Segundo Nuno Abreu, são muitas as variáveis que estão a servir de motor a esta mudança organizacional. Na base está um conjunto de ‘mandamentos’ que são a âncora da atuação millennial na gestão (ver caixa). Mas, na prática, em que diferem estes líderes das gerações anteriores? O diretor nacional da Aon resume a questão de forma muito simples: “Uma maior honestidade em relação à partilha de valores e propósitos da empresa, mais e melhor comunicação entre líderes e equipas, feedback contínuo, informalidade de tratamento, maior flexibilidade na gestão do trabalho, maior agilidade a reagir à mudança, maior capacidade para trabalhar em equipa e tirar partido da tecnologia e, acima de tudo, uma política de recursos humanos verdadeiramente centrada na qualidade de vida dos trabalhadores.”
Nuno Abreu garante que não é chavão. Efetivamente, “o foco desta nova geração de gestores é o bem-estar dos seus profissionais”, explica, garantido que tudo o resto decorre daí. “Um millennial que queira tornar-se um gestor de sucesso sabe que tem de dominar matérias como a análise de dados, mas também ser capaz de priorizar, ser ágil a reagir às mudanças e a adaptar a empresa às tendências tecnológicas, mas também sabe que nada disto se consegue com equipas desmotivadas.”
O diretor da Aon Hewitt em Portugal reconhece que “existia um enorme receio do momento em que esta nova geração de profissionais chegasse ao poder”. Mas reforça que uma das grandes mudanças que está a operar é tornar real o sonho idílico de ver as empresas a valorizarem os seus profissionais. Uma das grandes conclusões do estudo da Aon é que “se os trabalhadores não confiarem nos líderes, não vão ser produtivos”. E os millennials escolheram duas estratégias para garantir a produtividade: promover uma relação honesta e transparente com as equipas e abrir portas aos profissionais. “Os millennials não gostam de esperar e não esperam. Os líderes têm de lhes dar novas oportunidades e planos claros de carreira”, explica. E estas, garante Nuno Abreu, são mudanças que já se notam nas empresas.
Mandamentos dos novos líderes
Colaboração
O trabalho em equipa é o pilar central da gestão millennial que sabe que os negócios se fazem hoje em rede e numa comunicação constante
Propósito
Para os novos líderes o propósito da empresa é a âncora de toda a carreira e o foco do seu quotidiano e partilham-no com clareza e sempre que possível
Flexibilidade
As empresas atuais têm de ser rápidas a responder à mudança e flexíveis nos modelos de gestão
Respeito
A nova geração de líderes sabe que ter o respeito dos seus profissionais é determinante e que isso requer não só uma enorme confiança nas suas capacidades, mas também um reconhecimento constante do seu compromisso para com a empresa
Valores
Os valores e a cultura da empresa são hoje vitais para os profissionais e os melhores líderes sabem que têm de ser leais a estes valores e inspirar os trabalhadores a fazer o mesmo para serem bem-sucedidos
Partilha
Os líderes atuais reconhecem a importância de apostar no desenvolvimento das suas equipas e no investimento na sua formação
Emoção
As pessoas são o motor que faz mover qualquer organização. Por isso, um bom líder tem de ter um elevado nível de inteligência emocional e ser um bom “ouvinte”. É fundamental que saiba ouvir e que tenha tempo para o fazer de forma a tirar o melhor partido das suas equipas
Equipa
O lucro é fundamental em qualquer negócio, mas ninguém quer trabalhar para um líder que não se preocupa com as necessidades da sua equipa