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Mais poder aos trabalhadores

Mais poder aos trabalhadores

É uma revolução pacífica e inteligente que pode fazer a diferença entre o sucesso e a falência de uma empresa. A gestora Julie Brown, da AstraZeneca seguiu à risca o modelo do "empowerment" em Portugal e fez saltar a companhia do 8º para o actual 3º lugar do ranking das farmacêuticas
10.09.2009


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Marisa Antunes
O seu chefe é centralizador? A companhia onde trabalha é demasiado burocrática nos procedimentos, sente que poderia ser mais produtivo se o seu superior hierárquico lhe desse ouvidos? Este cenário, demasiado familiar, nas empresas portuguesas, pode representar uma factura demasiado elevada que se reflecte nos resultados e, em última análise poderá mesmo ditar a continuidade da organização. O empowerment como conceito de gestão é precisamente a antítese do que acontece nas empresas rígidas, fechadas e que passam a ideia de que os trabalhadores são absolutamente descartáveis. Reduzir ao máximo a burocracia dentro da organização e confiar na capacidade dos colaboradores para fazerem o seu trabalho com a maior racionalidade possível são assim princípios-chave para os adeptos de um modelo que poucas empresas portuguesas seguem à risca.

Mas foi precisamente isso que a actual presidente da AstraZeneca, em Portugal, fez assim que chegou ao nosso país. Tendo chegado em Junho do ano passado, vinda da casa-mãe no Reino Unido e com apenas 13 meses de liderança à frente dos destinos nacionais da farmacêutica, Julie Brown fez catapultar a AstraZeneca portuguesa da modesta 8ª posição no ranking de vendas em que se encontrava para o actual 3º lugar.

O segredo do sucesso? Dar enfoque não só à qualidade dos produtos da companhia mas saber também valorizar os recursos humanos da organização. “Quando cheguei a Portugal, constatei de imediato que algumas das pessoas que tínhamos a trabalhar na empresa possuíam um potencial muito elevado mas que não estava a ser utilizado no seu máximo por meras questões burocráticas”, recorda Julie Brown, que tem uma carreira de 22 anos ligada à AstraZeneca.

Redefinidas as metas, reformulados os conceitos de gestão, 19 elementos da direcção mudaram estratégias que permitissem chegar a novos resultados com uma ajuda mais participativa dos colaboradores. “Queríamos captar o potencial das pessoas e dar-lhes maior poder de decisão. A mensagem foi: ‘vamos eliminar níveis para reduzir a burocracia e a lentidão'. Queríamos que os nossos trabalhadores tivessem a oportunidade de dar o seu melhor. Essencialmente foi o que fizemos nos últimos 13 meses”, conta a responsável.

Acreditando firmemente nos princípios do empowerment, Julie Brown recorda que assim que começou a fazer mudanças organizacionais foi questionada: “Perguntavam-me se seria boa ideia confiar na decisão das pessoas... Mas, aqui, a questão reside em ter equipas autodirigidas e reduzir os níveis de hierarquia. Qual a utilidade de ter seis níveis se bastam apenas dois níveis de hierarquia?”.

Para esta gestora, licenciada em Warwick, no Reino Unido e com o Advanced Management Programme do muito prestigiado INSEAD, níveis a mais de hierarquia é apenas sinónimo de atraso na organização e desresponsabilização de actos. “Isso até contribui para que os trabalhadores operem de forma inadequada até porque sabem que existem vários patamares acima delas...”, justifica.

Mudanças que contribuíram para que a AstraZeneca — que em Portugal tem medicamentos-líder com o Crestor (para o colesterol) ou o Seroquel, (para a esquizofrenia) —, iniciasse assim uma das fases mais dinâmicas dos últimos tempos.





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