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Formar elites PME de qualidade

17.10.2003


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Ruben Eiras

Uma aposta séria na formação baseada em "coaching" é a via para dirimir as lacunas de qualificação dos empresários






4 propostas para mudar a mentalidade



COM perto de 80% dos directores e gestores de pequenas empresas com uma habilitação até ao 3º ciclo, a qualificação da elite empresarial portuguesa está seriamente comprometida (ver edição do EXPRESSO Emprego de 19-09-2003).

Face a este panorama, o EXPRESSO contactou especialistas de diversas áreas e associações empresariais para delinear que linhas de acção se deverão tomar para inverter esta situação no médio-longo prazo.

O maior obstáculo a vencer prende-se com a mentalidade prevalecente no empresariado português. Pedro Mendonça, formador especializado em PME e docente na Universidade Atlântica, refere que o típico empreendedor português é uma pessoa que norteia a sua actividade pelo princípio de que "o segredo é a alma do negócio".

O resultado é o seguinte comportamento: "Não se associa com outros empresários, gere reactiva e defensivamente, de forma oportunista, não percebe por que a empresa não progride e atribui a culpa disso 'aos outros' - leia-se governo, partidos, sindicatos, trabalhadores -, não tem estratégia, aproveita os incentivos estatais para resolução de problemas urgentes, 'dribla' a lei e utiliza um estilo de liderança autoritário e paternalista".

Uma opinião corroborada por Miguel Pina e Cunha, investigador na área do comportamento organizacional e docente na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa.

"Ser bem sucedido 'à antiga portuguesa' não é tanto o resultado do trabalho, estudo e desempenho, mas o resultado de ser esperto, ter bons relacionamentos e arranjar esquemas", observa.

Mas a modernidade está a prolongar e a dar um novo formato a este modelo de comportamento dominante. "Hoje, é melhor ainda ganhar o totoloto, o Big Brother ou outro concurso do género. Em suma: creio que Portugal nos últimos anos tem sido terreno pouco fértil para a ética do estudo e do trabalho", considera aquele académico.

As consequências desta mentalidade são o estagnar do capital humano e da inovação. Como refere Pedro Mendonça, o empresário português típico encara os quadros como "capatazes" e não como chefias.

Além disso, tem dificuldade em aceitar sugestões, reage negativamente ao ser posto em causa, os colaboradores não são estimulados a ser criativos e não participam nos objectivos estratégicos da empresa, "isto quando esta os tem ou os dá a conhecer", sublinha aquele especialista.

Então como qualificar uma população empresarial que despreza o investimento no seu próprio capital humano e que assenta as suas práticas de gestão no paradigma da "esperteza à portuguesa"?

Os especialistas contactados pelo EXPRESSO são unânimes: apostar nas modalidades de "formação-acção", mais conhecidas por "coaching" (treino em inglês).

É um tipo de acção formativa que integra trabalho de "formação-consultoria" junto de cada empresa ou um grupo de dirigentes ou quadros, de modo a criar uma solução à medida das necessidades específicas de cada realidade.

Segue-se então a "formação em sala" para debate, simulação de soluções concretas, sistematização e aprofundamento de conhecimentos.

Todo o processo é então suportado através de acompanhamento, tutoria e "coaching" prestados pelo formador. Ou seja, este torna-se uma espécie de "treinador" das competências da organização ou do grupo de empresários.

Maria Márcia Trigo, directora da Escola de Negócios da Universidade Autónoma de Lisboa e ex-presidente da Agência Nacional de Educação e Formação de Adultos (Anefa), refere que Portugal tem algumas excelentes experiências neste domínio.

"Os maiores problemas consistem no custo deste modelo de formação e na sua duração. E há que ter em conta o número elevadíssimo de pessoas a formar", sublinha aquela responsável.

Além disso, Maria Márcia Trigo nota que este tipo de formação só é motivadora quando certifica os conhecimentos e competências adquiridas pelos dirigentes e quadros, ao longo de uma vida de trabalho e de múltiplas acções de formação, nos mais diversos domínios.

"Tem que ser uma certificação equivalente aos níveis de qualificação escolar e profissional da Comissão Europeia, o que pode ser resolvido através da utilização do modelo de 'unidades de crédito' ou do 'referencial de competências-chave' definido para cada um dos níveis de qualificação, desenvolvido pela Anefa", sugere.

A nível de política de formação, Maria Márcia Trigo advoga que é necessário passar das "experiências" aos programas sustentados, continuados e alargados, "ao longo de várias legislaturas, como fizeram a Irlanda e outros países".

A AIP, em resposta por escrito, considera que o Governo deveria criar benefícios fiscais para as empresas que realizam formação "a partir de certos patamares mínimos e obrigatórios em áreas de melhoria de produtividade e competitividade".




4 propostas para mudar a mentalidade

1.O "SERVIÇO Público de Televisão" deveria estimular a produção de telenovelas, concursos e outros programas de grande audiência que, sob forma indirecta e subliminar, passassem a mensagem de alteração de alguns dos valores mais correntes na nossa sociedade, em relação ao trabalho.

2.A divulgação de histórias de vida de sucesso teria um grande valor pedagógico, na óptica do "Bom" e não na do "Barato".

Por exemplo, nos Telejornais de maior audiência, entrevistar professores e alunos de escolas de sucesso, empresários de sucesso e repetir frequentemente em "flashes" as frases mais ricas, para eles explicarem que o segredo do seu sucesso é muito suado, dá muito trabalho e não lhes caiu do céu como o maná.

Que tremendo impacto teria a nível nacional, se um dos "Zés Marias" dos "Big Brothers" dissesse que a sua principal prioridade, quando sair, é fazer um curso de Empreendorismo?

3.Criar soluções imaginativas na "formação-acção", capazes de acrescentar à formação uma prática que lhe dê seguimento.

Por exemplo, estágios de duração significativa para desempregados em empresas tendencialmente qualificantes, com incentivos dados a essas mesmas.

A diferença que sempre encontramos entre empresas que fazem formação "para crescer" e as outras, é que nas primeiras os dirigentes e quadros "misturam-se" com os colaboradores nas acções de formação e compreendem o valor acrescentado presente nessa "promiscuidade".

4.Fomentar intercâmbios internacionais para alargar a oportunidade de aquisição de novas competências quer no sistema de ensino/formação quer no âmbito empresarial.

Por exemplo, os autarcas portugueses ainda não souberam (ou não puderam) aproveitar as potencialidades da geminação com cidades estrangeiras para a aquisição de competências dos seus munícipes.

Fonte: Pedro Mendonça





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