Alexandra Andrade
Diretora-geral da Adecco Portugal
A diretiva europeia de transparência salarial entra em vigor esta semana em toda a União Europeia. Em Portugal, a lei de transposição ainda não foi publicada, mas isso não significa que o tema possa esperar. E acredito que não devia. Independentemente dos detalhes legislativos que estão por definir, o impulso desta diretiva é claro: criar condições para que empresas e trabalhadores tenham uma relação mais aberta em torno da remuneração. Mais do que uma imposição regulatória, é um convite a repensar a forma como falamos, ou evitamos falar, de salários dentro das organizações.
O que tenho observado é que as organizações que estão a abordar este processo com mais serenidade são precisamente as que decidiram não esperar pela lei para começar a arrumar a casa. Não por obrigação, mas porque perceberam que ter critérios salariais claros, comunicáveis e coerentes é, antes de tudo, uma boa prática de gestão de pessoas. É também uma forma de reconhecer que os colaboradores de hoje chegam ao mercado de trabalho mais informados, mais exigentes e com expectativas legítimas de clareza sobre o que podem esperar de uma organização e porquê.
A transparência salarial não é uma ameaça à competitividade das empresas. Pode ser, pelo contrário, um fator real de diferenciação na atração e retenção de talento, algo que qualquer gestor sabe ser hoje um dos maiores desafios estruturais do mercado de trabalho português. Organizações que comunicam com abertura o que pagam e com base em que critérios acabam por construir algo difícil de imitar: confiança genuína. E a confiança, em contextos de crescente escassez de talento, tem um valor que nenhuma folha de cálculo consegue capturar.
Será um processo gradual, com questões por responder e tensões a gerir. A adaptação será diferente para cada sector, empresa e realidade. Não existem receitas únicas nem calendários perfeitos. Mas a direção, com mais clareza, mais confiança, mais equidade, parece-me certa. Este é, por isso, um tema que me parece merecer seriedade e serenidade. A conversa está aberta. O momento é este.
Álvaro Fernandéz
Diretor-geral da Michael Page Portugal
Uma equipa de alto rendimento não se constrói no dia do jogo. Constrói-se no treino, na clareza das regras, na confiança entre quem joga e na forma como cada pessoa entende o seu papel. O jogo é apenas a expressão visível de tudo o que foi alinhado antes. Com a transparência salarial acontece exatamente o mesmo. Muitas organizações continuam a olhar para este tema como um exercício de exposição, quando na verdade se trata de um exercício de clareza. Não é mostrar mais, é explicar melhor. E isso exige preparação, método e liderança.
Portugal está prestes a transpor para a legislação nacional a diretiva europeia da transparência salarial. A questão central não é se as empresas vão cumprir a lei, mas se estão preparadas para lidar com o impacto cultural desta mudança. Transparência sem estrutura gera ruído e sem confiança cria frustração.
O contexto do mercado ajuda a compreender a razão para este tema ter tanta relevância. Segundo o estudo “Talent Trends 2026”, os profissionais estão mais cautelosos, menos disponíveis para mudar e muito mais atentos à coerência entre o que as empresas dizem e o que praticam. Previsibilidade, equidade e confiança passaram a pesar tanto ou mais do que o salário. Não é por acaso que muitos movimentos no mercado continuam a ter origem em organizações onde as regras não são claras ou onde as decisões salariais são difíceis de explicar.
Implementar transparência salarial implica fazer um diagnóstico rigoroso das estruturas existentes, fazer benchmarking, identificar eventuais assimetrias e definir planos de correção realistas. Implica preparar líderes para comunicar critérios, enquadrar expectativas e gerir conversas que nem sempre são fáceis. Quando bem trabalhada, a transparência não fragiliza, pelo contrário, reforça a confiança, melhora o envolvimento e torna a atração e retenção de talento mais sustentáveis. As empresas que encaram este processo como parte do “treino invisível” estão mais bem preparadas. No fim, não ganham as organizações que parecem mais transparentes. Ganham as que estão preparadas para o ser.
Amândio da Fonseca
Presidente do Grupo Egor
Nos finais dos anos 90, tive a oportunidade de trabalhar com um sistema de “Descrição de Funções” que tinha passado a descrever, sucintamente, as responsabilidades do titular do posto de trabalho. A alteração tinha permitido passar a pontuar, qualificar e hierarquizar funções dentro da organização. “Joia da coroa” de uma multinacional de recursos humanos, o sistema era acessível em Portugal sobretudo às grandes empresas multinacionais.
Não é de estranhar que, numa reunião em Copenhaga, onde um dos colegas do escritório local se referiu a um novo sistema de gestão de recursos humanos, aperfeiçoado por gestores da indústria automóvel sueca, implementado na Suíça e na Tailândia, tenha provocado a iniciativa de contactar a detentora da licença, em Genebra, a CRG — Corporate Resources Group, e obter a representação em Portugal.
Com um suporte básico simples (uma folha A4), a versão portuguesa do SRH — Sistema de Recursos Humanos registava as principais responsabilidades do titular da função e os critérios de sucesso das responsabilidades. Validadas pelo titular da função, chefia e técnico de RH, as responsabilidades eram, seguidamente, qualificadas e pontuadas de acordo com as instruções do Manual de Procedimentos. Acompanhei alguns projetos de implementação em Portugal e em Moçambique, até a CRG ter sido adquirida por uma multinacional de recursos humanos e, complementarmente, ter recrutado, os dois consultores que operavam o SRH em Portugal.
A experiência das dificuldades específicas da implementação do sistema, juntamente com as resistências corporativas e sindicais de aceitação da mudança, levam-me a recear que, com a exceção de parte das multinacionais e algumas grandes empresas nacionais, a esmagadora maioria do tecido empresarial e os trabalhadores venham a ter, durante alguns anos, dificuldades culturais, sociais, organizativas e financeiras de adaptação aos novos sistemas de gestão e alcançarem a “terra do leite e do mel” prometida por Bruxelas.
Paula Baptista
Diretora-geral da Hays Portugal
A questão não é se as empresas estão preparadas para a transparência salarial. A questão é se estão preparadas para estruturar, justificar e comunicar de forma consistente as suas práticas. Portugal aproxima-se da transposição da diretiva europeia e, com ela, de um novo paradigma. Durante anos, a gestão salarial foi, em muitos casos, conduzida com base em critérios pouco visíveis: negociação individual, benchmarking limitado ou heranças históricas. A transparência vem exigir rigor, coerência, accountability e isso representa uma mudança estrutural.
Muitas organizações afirmam estar preparadas. A realidade é que cumprir vai muito além de divulgar intervalos salariais ou responder a pedidos de informação. Exige rever arquiteturas salariais, clarificar critérios de progressão, corrigir desalinhamentos e assegurar equidade interna. Implica, sobretudo, liderança e consistência na tomada de decisão.
Os benefícios são claros. Para os profissionais, maior equidade, previsibilidade e confiança no percurso de carreira. Para as empresas, uma oportunidade concreta de reforçar a sua proposta de valor e a sua credibilidade no mercado de talento. Num contexto competitivo, a transparência deixa de ser apenas uma obrigação legal e passa a ser um diferenciador estratégico.
Importa reconhecer que uma maior visibilidade tenderá a expor assimetrias. Isso poderá traduzir-se numa pressão progressiva para ajustes salariais, particularmente em organizações com maiores discrepâncias. O impacto não será imediato nem uniforme, mas será inevitável ao longo do tempo. O principal risco não reside na transparência, mas numa abordagem superficial.
Políticas bem desenhadas no papel mas desfasadas da prática serão rapidamente questionadas, seja internamente ou pelo mercado. Este é um momento decisivo. A transparência salarial não é um tema exclusivamente de recursos humanos. É um tema de gestão, cultura e competitividade. E, cada vez mais, um fator determinante na capacidade de atrair, reter e desenvolver talento.
Rui Teixeira
Diretor-geral do ManpowerGroup Portugal
A transposição da diretiva sobre transparência salarial marcará uma mudança na forma como as empresas estruturam, explicam e demonstram as suas decisões remuneratórias. O seu alcance atravessará todo o ciclo de gestão de pessoas: recrutamento, fixação da remuneração, progressão, reporte e resposta a pedidos de informação, e obrigará a que os critérios definidos, os dados disponíveis e as decisões tomadas sejam coerentes, documentados e verificáveis.
A remuneração deixa de ser apenas uma decisão interna. Passa a ser uma decisão que a empresa deve conseguir explicar perante candidatos, trabalhadores e entidades competentes. Muitas empresas já trabalham igualdade remuneratória, avaliação defunções e políticas de remuneração, mas a diretiva eleva a exigência: não bastará ter políticas; será necessário demonstrar que são aplicadas de forma coerente.
Para os trabalhadores, a transparência reduz assimetrias de informação, reforça previsibilidade e torna mais claro o modo como a remuneração é definida. Para as empresas, permite rever modelos, corrigir incoerências e fortalecer a confiança interna. O maior escrutínio não deverá conduzir a uma evolução uniforme da remuneração, mas tornará mais visíveis as situações que exigem correção. Diferenças assentes em experiência, desempenho, responsabilidade ou mercado continuarão defensáveis; diferenças sem critério ou explicação serão difíceis de sustentar.
Para que a mudança produza efeitos, as empresas terão de assegurar dados fiáveis, processos consistentes e critérios partilhados entre administração, recursos humanos, e áreas jurídica e de negócio. Mas a eficácia dependerá também da qualidade da transposição da diretiva. O legislador deverá criar um quadro claro, dando segurança sobre conceitos, prazos, reporte, categorias comparáveis e regimes existentes, sem criar obrigações artificiais. Só assim a transparência pode promover igualdade real, sem transformar a gestão da remuneração num exercício burocrático.