Alexandra Andrade
Diretora-geral da Adecco Portugal
Portugal assinala o Dia do Trabalhador com uma oportunidade histórica: temos hoje a geração mais qualificada da nossa história, um verdadeiro motor de capital humano pronto a acelerar a nossa economia. O desemprego em níveis baixos é um sinal positivo, mas o nosso próximo salto de crescimento depende da capacidade de converter esse potencial em valor real dentro das nossas fronteiras. Para que os trabalhadores tenham carreiras efetivamente mais valorizadas, a mudança em Portugal tem de passar por abandonar a gestão baseada no custo marginal e abraçar uma gestão baseada no retorno sobre o talento.
Muitas empresas ainda gerem o talento como uma despesa variável e não como um ativo estratégico. Quando olhamos para os indicadores europeus, percebemos que a produtividade por hora em Portugal continua abaixo da média da UE, não por falta de esforço individual, mas por défices de organização. A valorização das carreiras em Portugal mudará quando as organizações compreenderem que o custo de substituir um colaborador qualificado, que pode chegar a 150% do seu salário anual entre recrutamento, integração e perda de conhecimento, é hoje superior ao investimento necessário para o fidelizar através de um ecossistema de confiança e autonomia.
A mudança prática para carreiras mais valorizadas exige três movimentos imediatos nas nossas organizações. Primeiro, a migração do foco: o KPI da gestão deve evoluir definitivamente do controlo presencial de horas para a entrega efetiva de valor. Segundo, a institucionalização do upskilling como parte da jornada de trabalho: valorizar o trabalhador é garantir que ele não se torna obsoleto, protegendo a sua empregabilidade futura. Terceiro, a humanização dos números como métrica de eficácia. Quando eliminamos o ruído da incerteza e tratamos as pessoas com empatia e visão de longo prazo, a produtividade dispara. Não se trata de filantropia, mas de inteligência económica aplicada.
O sucesso financeiro é apenas o subproduto de uma organização que respeita o tempo, a inteligência e o potencial de quem a constrói. O futuro do nosso PIB não se decide apenas no Parlamento; decide-se na forma como cada líder decide potenciar o talento que tem hoje à sua frente. É tempo de trocar a gestão do “gasto” pela gestão do “valor”.
Álvaro Fernandéz
Diretor-geral da Michael Page Portugal
Portugal comemora o Dia do Trabalhador num cenário aparentemente favorável: desemprego baixo e um mercado de trabalho dinâmico, uma leitura que, apesar de confortável, é também enganadora. O país forma profissionais qualificados, mas continua a oferecer carreiras pouco valorizadas e que ficam aquém desse potencial. O desafio já não está no acesso ao emprego, mas na dificuldade de progredir.
Temos emprego, mas falta-nos mobilidade. Durante anos, o mercado estruturou-se para proteger a entrada, deixando em segundo plano a progressão. O resultado é claro: trajetórias lentas, estruturas salariais comprimidas e uma perceção crescente de estagnação. Proteger é essencial, mas não pode significar limitar a ambição. Também do lado das empresas o discurso simplista não ajuda. A valorização de talento não esbarra apenas na vontade, mas na realidade. O custo total do trabalho cresce acima do rendimento líquido e condiciona decisões num contexto de margens reduzidas. Rever salários de forma estrutural implica compromissos de longo prazo nem sempre sustentáveis. Não é uma questão de ambição, mas de viabilidade.
Mas há um ponto que o mercado já não pode adiar: a valorização das carreiras não depende apenas de contexto económico, mas muito da qualidade da liderança. Falta de clareza na progressão, falta de consistência no feedback, falta de transparência na avaliação. E, quando falha tudo isto, o que falha não é o talento, mas sim o sistema. Entretanto, o mercado tornou-se mais difuso e hoje sair já não implica partir. Muitos profissionais permanecem no país, mas trabalham para fora. Estão cá, mas já não competem no mercado nacional. E quando comparam, escolhem.
Promover carreiras mais valorizadas exige mais do que medidas avulsas. Não basta discutir salário mínimo, é preciso discutir estruturas salariais. Não basta falar de talento, é preciso criar condições para o reter. Isso exige mais produtividade, melhor gestão, um enquadramento fiscal que não penalize a valorização salarial e maior agilidade. A escolha, essa, é simples, mas inadiável. Ou se criam condições reais para que o talento cresça em Portugal ou habituamo-nos a vê-lo crescer para outros. Desta vez sem sair, mas também sem ficar.
Amândio da Fonseca
Presidente do Grupo Egor
Os portugueses são hábeis a pedir, reivindicar ou exigir, pelo facto de durante sucessivas gerações os direitos fundamentais lhes terem sido coartados, sob a alegação de não estarem preparados para os assumir, sem o apoio ou orientação de alguma entidade, suficientemente vaga e poderosa, para arcar com a eventualidade de fracasso do projeto.
Paradoxalmente, as janelas de liberdade abertas em abril não erradicaram os níveis, justificados ou injustificados, da dependência sistemática dos apelos a Bruxelas. Este tema reflete a naturalidade com que os portugueses evocam as várias áreas onde, não existindo uma solução única, as mudanças e ajustes estruturais sejam decisivos para valorizar as carreiras profissionais.
A lista das recomendações é fundamentada: aumento de salários vs. custo de vida, habitação acessível, carga excessiva sobre os rendimentos do trabalho, lentidão da progressão na carreira, menos precariedade, valorização e premiação das competências, etc., num contexto que reconhece que, sem empresas rentáveis, boa gestão e uma economia com níveis equilibrados de produtividade, não será fácil valorizar carreiras. Nesse sentido e para recentrar o debate: as políticas públicas, os enquadramentos fiscais e os instrumentos de regulação são relevantes e até indispensáveis, mas não substituem a responsabilidade individual nem a capacidade de adaptação a um mercado de trabalho em permanente mutação.
Valorizar as carreiras em Portugal, como em qualquer outro país, não depende apenas da estratégia, posicionamento do negócio e capacidade de iniciativa, competências e engagement, mas sobretudo da consciencialização do trabalhador de que o desenvolvimento da sua carreira depende, em primeira ou qualquer instância, da sua ambição, do seu próprio projeto de vida e profissional e não apenas da empresa onde exerce atualmente a atividade. Persistir numa lógica em que a solução é sempre externa — do Estado, da União Europeia ou da entidade empregadora — alimenta um ciclo de expectativas dificilmente sustentáveis e contribui para a frustração coletiva.
Paula Baptista
Diretora-geral da Hays Portugal
Portugal chega a mais um Dia do Trabalhador com um paradoxo difícil de ignorar: níveis de desemprego baixos convivem com salários pouco competitivos, progressões lentas e uma crescente dificuldade em reter talento qualificado. O mercado aparenta estabilidade, mas está sob fortíssima tensão. De acordo com dados do “Guia Hays 2026”, 87% das empresas em Portugal afirmam querer recrutar, enquanto apenas 67% dos profissionais qualificados consideram mudar de emprego. Este desfasamento entre oferta e procura é antigo, mas atingiu um novo recorde este ano. E está a ter as suas consequências.
Mais do que nunca, valorizar carreiras é uma estratégia de sobrevivência para os negócios. Isto implica aumentos no pacote salarial, mas não só: transparência na evolução salarial, critérios claros de progressão, acesso efetivo a desenvolvimento de competências e modelos de trabalho bem desenhados pesam hoje tanto quanto a remuneração na decisão de ficar ou sair. Quando estes elementos falham, a consequência é previsível: rotatividade elevada, desmotivação e perda de competitividade.
Portugal compete hoje num cenário global. Profissionais altamente qualificados já não se comparam apenas com a empresa do lado, mas com organizações internacionais e projetos onde podem desenvolver-se mais e mais depressa. Num contexto de escassez estrutural de competências, insistir em carreiras pouco claras, lideranças fracas ou progressões que não se concretizam é um risco que não podemos continuar a correr.
Precisamos de menos retórica e de mais execução e coragem. O trabalho híbrido não é um benefício ocasional, é um modelo que exige regras claras, objetivos definidos e liderança consistente. O desenvolvimento de competências tem de ser assumido como investimento estratégico. E a gestão de pessoas deve ser tratada com o mesmo rigor com que se gere o negócio. Carreiras valorizadas constroem-se com decisões difíceis e liderança responsável. Se as empresas em Portugal quiserem reter os seus profissionais, têm de deixar de hesitar e começar a oferecer percursos claros, crescimento sustentado e impacto real. E exigir produtividade em troca deste investimento. É uma equação onde todos ganham.
Rui Teixeira
Diretor-geral do ManpowerGroup Portugal
Portugal celebra o Dia do Trabalhador com o desemprego em níveis historicamente baixos, mas com novos desafios no mercado de trabalho. Hoje, o problema não está na criação de emprego, mas na capacidade de criar experiências de talento que permitam atrair, desenvolver e, sobretudo, fidelizar talento qualificado.
As últimas décadas em Portugal trouxeram um crescimento económico positivo, mas limitado, com a produtividade a evoluir abaixo do desejável e salários a crescerem sobretudo por via administrativa. A nossa economia continua assente em micro e pequenas empresas e numa especialização em sectores de menor valor acrescentado, como o turismo ou o comércio, e intensivos em mão de obra. Estes fatores têm reduzido a capacidade das empresas para crescer e investir em inovação e tecnologia, limitando a evolução dos seus modelos de negócio e a sua escala, e, consequentemente, a capacidade de criar novas oportunidades de carreira e desenvolvimento profissional.
Ao mesmo tempo, o perfil de lideranças de muitas destas empresas tem também condicionado a capacidade de adaptarem a sua gestão de talento à realidade de um mundo do trabalho em transformação, penalizando a criação de carreiras estruturadas e de maior valor. Num contexto em que o talento valoriza aprendizagem contínua, propósito e desenvolvimento, este torna-se um fator crítico de saída, impactando também o crescimento das próprias organizações.
Responder a este desafio exige uma visão mais ambiciosa para o nosso país. Apostar em sectores de maior valor acrescentado, reduzir barreiras fiscais e burocráticas ao crescimento das empresas e incentivar o investimento em inovação. Na academia, é preciso rever currículos e promover uma integração mais profunda com as empresas. Nas organizações, será fundamental rever práticas de gestão de talento, com foco na aprendizagem contínua, na mobilidade interna e na construção de trajetórias profissionais mais claras e atrativas. Portugal não enfrenta um problema de quantidade de talento, mas de capacidade para o fidelizar. Num mercado cada vez mais global e competitivo, reter os mais qualificados dependerá da capacidade de oferecer não apenas emprego, mas projetos de carreira com propósito, progressão e futuro.