A Spring que agora entra no mercado, como a define?
Tem uma imagem de expertise muito alicerçada no conhecimento e na experiência de uma Adecco Professionals que conta com muitos anos de experiência. Foi um upgrade muito bem conseguido de uma empresa como a Adecco Professionals, que era uma empresa mais generalista, para uma empresa totalmente especializada e focada no recrutamento de quadros intermédios, médios e superiores, com uma imagem fresh, brave and confident (fresca, corajosa e confiante). Quando tive o primeiro contacto com a marca em termos internacionais, foram estas carateristicas que mais me prenderam e que melhor definem, na minha opinião, a Spring. A Spring tem hoje três anos de atividade, foi lançada no mercado asiático, onde hoje é líder. Está presente em 14 países, com 68 escritórios e cerca de 600 colaboradores.
Como é que se dá este salto para Portugal? É uma aposta estratégica da Adecco?
Existe um crescimento da dinâmica de recrutamento no mercado nacional. Tímido, mas existe. E a Spring só entra nos mercados depois de eles terem um estágio bem sucedido como Adecco Professionals. Depois desse estágio e de o mercado estar maduro, e o país também nesse sentido, então ai passa a Spring Professional. É um processo de assessment muito duro, muito complexo que dura cerca de um ano. A Spring Internacional, a nossa casa mãe na Suíça, realizou este assessment à Adecco Professionals em Portugal e só depois de termos todos os campos trabalhados, tanto a nível de candidatos como a nível de cliente, é que nos foi possível implantar a Spring em território nacional. Para mim o que fez muita diferença neste processo e que o facilitou, foi a existência de um target operating model (TOM). É a nossa “Bíblia”, onde temos compiladas as melhores práticas do mercado de recrutamento e seleção especializado do mundo, agregando as best practices das empresas, seja quando o objetivo é falar com um candidato, realizar uma entrevista (as questões que são importantes) ou num processo de assessment. Está tudo está lá. Tem, naturalmente, uma adaptação em termos culturais que é fundamental, mas o essencial está lá porque nós não inventámos a roda. O que falta no mercado é voltarmos aos básicos, porque há básicos de contacto com o candidato, com o cliente que estão a ser esquecidos e que são muito importantes. A nossa aposta é essa.
Noutros países, a Spring atua em vários sectores. Em Portugal, com que sectores vão iniciar a vossa atividade?
Vamos só avançar com quatro áreas, aquelas em que já temos expertise. Começamos com a zona de conforto que herdámos da Adecco Professionals: a área de Finance, de Sales & Marketing, Information Technology e Engineering. Serão estas as nossas quatro áreas verticais, onde já tínhamos alguma experiência e onde vamos ter uma equipa de managers experiente (a maioria com mais de dez anos de atuação nestes mercados) a trabalhar.
A ideia é expandir a atividade a outros sectores?
Sim, progressivamente. Por exemplo na área de Finance podemos abrir a área de Tax. A evolução será sempre concretizada dentro do estágio de maturidade de cada divisão, mas dentro de um a dois anos estaremos, acredito, a abrir mais áreas dentro deste chapéu de quatro áreas de especialização.
Que objetivos tem definidos a Spring a curto-médio prazo, em termos de contratações?
Na Spring temos atualmente dez consultores e estaremos a contratar mais dez até ao final do ano. Na Adecco também estamos em crescimento. Em termos de segmentação de mercado, este crescimento é fundamental para assegurar uma resposta rápida e especializada aos nossos clientes. Em termos de recrutamento para clientes, a nossa previsão é de que até ao final deste ano possamos auxiliar a contratação de cerca de 100 profissionais altamente especializados.
O que vos distingue a Spring de outras empresas que já atuam nesta área?
O que sinto, eu que estou aqui há um mês e meio, é que o distingue a Spring é o seu posicionamento, o seu expertise. Trabalhar na empresa líder mundial dá-nos um apoio muito grande ao nível de cross selling e networking internacional, o que faz muita diferença. O nível de compromisso dos profissionais com o projeto empresarial e com a excelência do serviço é muito grande.
O sector do recrutamento está muito dependente da evolução do mercado, do investimento das empresas e das suas intenções de contratação. Sente que o mercado de trabalho nacional, no que evoluiu, permite já falar em sustentabilidade na criação de emprego?
Muitas vezes, os recursos humanos e a empresas de consultoria são normalmente apontados como um barómetro da economia. Mas a verdade é que, o sinto é que existe um crescimento sim mas que ainda não nos permite falar em sustentabilidade. Nas áreas em que vamos trabalhar, há cenários diversos. Vamos ter a área de recrutamento e seleção especializada de quadros intermédios, médios e superiores, a área de executive search, a área de assessment e a área de outsourcing, especificamente de Tecnologias de Informação (TI) onde existe, ai sim, um crescimento pleno e onde só mesmo os profissionais com elevado grau de expertise é que vencem em termos de mercado.
Em alguns casos há até dificuldade em identificar no mercado profissionais qualificados em número suficiente para as necessidades das empresas...
Não estamos de todo a formar profissionais suficientes para as necessidades das empresas e do mercado. A nossa área de TI é muito forte, altamente especializada, e é um segmento onde queremos apostar.
Acha que em termos de recrutamento vamos assistir, este ano, a um aumento da criação de emprego em Portugal?
No primeiro semestre sim, no segundo semestre possivelmente não. Normalmente, o primeiro semestre do ano é sempre mais forte em recrutamentos e a nossa perspetiva atual, pela análise temos feito ao mercado, permite-nos antever que o primeiro semestre será mais dinâmico, o segundo não tanto. Um ritmo de crescimento sustentado, ainda não temos. O mercado ainda está muito instável.
Que grandes desafios enfrenta atualmente Portugal em matéria de recrutamento e criação de emprego?
Um dos maiores desafios que o país tem é, por exemplo, o dos portugueses que estão neste momento em Angola e querem regressar. Nós não temos mercado para eles. Sentimos cada vez mais que estes profissionais querem sair de Angola e não estão a regressar a Portugal. Mais uma vez, vamos perdê-los para outros países porque não temos capacidade de atração destas pessoas. Esta é uma dificuldade cada vez maior. O que poderemos fazer, enquanto Spring, é tentar colocar estas pessoas noutras geografias que possam ser aliciantes e que lhes dêem boas condições, ao abrigo do nosso programa de mobilidade internacional. Estes profissionais são altamente valorizados pela sua formação técnica a nível internacional, e não existindo internamente oportunidades para eles, o que podemos fazer é acompanhá-los e apoiá-los em percursos internacionais aliciantes. Esta é uma área onde acreditamos que podemos ser muito fortes.
Um dos objetivos da Spring é trabalhar as oportunidades de carreira de quadros médios e superiores e também quadros de topo. Um líder nasce líder ou faz-se líder?
Faz-se líder.
O que é que é preciso para construir um líder no contexto atual?
Na minha opinião um líder faz-se de uma boa formação académica e uma boa formação pessoal. Não se pode dissociar uma vertente da outra e, na análise final, a última componente conta muito. Uma boa formação pessoal é fundamental, e o que distingue os bons líderes dos maus líderes é isso. Em termos de experiência, é também importante ter uma boa escola, porque os líderes formam-se nas empresas. Poderá ser mais fácil para uns do que para outros, mas é na prática que se formam os líderes. Podemos fazer várias formações em liderança, mas o que nos molda enquanto líderes é a experiência. Eu, nos meus cerca de 14 anos de carreira, já fui má líder e boa líder. Tem a ver com a experiência, com o momento e com o facto de estarmos em constante evolução. Isso é que é determinante. Tão determinante como termos uma chefia que nos vá orientando, porque a liderança é essencialmente resultado de uma compilação de experiências, as boas e as menos boas. São estas experiências que nos vão diferenciar enquanto líderes. Depois há outro factor que é o sermos, ou não, carismáticos. Podemos ser líderes mais ou menos carismáticos, mas isso não quer dizer que sejamos maus líderes.
Que características tem de ter um profissional para entrar no vosso radar?
Tem de ter talento. O que procuramos é talento. Tem de querer diferenciar-se dos outros e fazer a diferença no mercado.
Essa identificação de talento no mercado, no modo como se faz, mudou muito nos últimos anos. As redes sociais trouxeram novos desafios às empresas neste campo?
As redes sociais tem um papel muito importante, sem dúvida. Elas ajudam, mas o que faz a diferença nestes processos é a referenciação. O Linkedin até nos pode dar os nomes, se estivermos a procurar profissionais para um determinado sector, até nos pode dar uma listagem. Mas o que faz a diferença numa entrevista de orientação por competências, são as softskills. Depois, um bom líder numa empresa não o é, necessariamente, noutra. É fundamental neste processo de identificação de talento conhecer muito bem o cliente e a cultura organizacional da sua empresa para identificar o talento que ele procura, e recrutar o perfil certo. E isso o Linkedin não faz. O ADN cultural das organizações é muito importante para identificar talento. Há, naturalmente, as competências técnicas mas essa é a parte que é objetiva e que não pode falhar. O que faz a diferença na contratação são as softskills e a capacidade da pessoa demonstrar que pode fazer a diferença e colocar o coração nos projetos. O que o cliente procura é esta paixão.
Mas sendo inquestionável que as redes sociais vieram alterar a forma como se faz hoje recrutamento, a pegada digital de um candidato numa rede social pode colocar em causa a sua colocação num novo emprego ou a progressão profissional?
Focar-me-ia mais no Linkedin que me parece a plataforma mais relevante na área do recrutamento e seleção. Mas diria que em termos éticos, os diretores de recursos humanos que vão analisar o perfil dos seus candidatos nas redes sociais. No caso do Linkedin as questões da emissão de opinião, por exemplo, não levantam os mesmos problemas do que o Facebook porque a natureza da plataforma é distinta. Mas ainda assim, o que costumo dizer aos meus candidatos é que coloquem o perfil nas redes sociais com acesso restrito, não disponível para o público. Apesar de considerar que em termos éticos, um diretor de recursos humanos não pode, nem deve, fazer essa pesquisa.
Noutros países, o crivo das redes sociais é cada vez mais utilizado nos processos de recrutamento e factor de exclusão...
Sim, é verdade. Mas repare, no Linkedin ter uma referência profissional no seu perfil é simpático. Mas nós enquanto recrutadores não podemos olhar para elas. Referências não são as que o candidato nos indica. O que fazemos é cruzar três ou quatro referências em chefias ou empresas por onde passou. O Linkedin para nós serve para a identificação das pessoa, mas a identificação do talento é feita numa entrevista com orientação de competências, num role play (se tivermos a falar de um perfil mais comercial) e depois sim, na referenciação. Há muitas empresas que utilizam o Linkedin para recrutar e não recorrem a empresas de recrutamento e seleção. Eu costumo dizer que não somos concorrentes. Quanto muito, temos serviços complementares. Nunca conseguiremos fazer o trabalho um do outro. O Linkedin não faz processos de recrutamento e há muitas pessoas, excelentes profissionais, que não estão no Linkedin. Não podemos excluir estes profissionais, sob pena de penalizar as empresas. O mercado baralhou-se sobre o que é o Linkedin e o seu papel nos processos de recrutamento e seleção. O que eu tenho que garantir como profissional de recrutamento é que vou encontrar para o meu cliente o melhor profissional nesta área, e não o melhor profissional da área que está no Linkedin. Que muitas vezes é o que se faz.
A Spring é uma empresa com uma liderança feminina, e a Adecco Portugal também, num país onde se debate a necessidade de definição de quotas para a liderança das mulheres nas empresas. As chefias feminina e masculina são assim tão diferentes?
Não sinto que sejam. A Carla Rebelo, diretora-geral da Adecco Portugal, é a minha primeira chefia feminina neste sector. É uma mulher de armas e para mim, se fosse um homem, teria de ser de armas também. O relevante não é o género, é a competência. A liderança é muito mais do que uma questão de género.
É comum uma empresa quando contrata um quadro de topo colocar restrições de género, dizendo que quer um homem ou uma mulher para o cargo?
É. Infelizmente, ainda é. Não são todas. As mais evoluídas não o fazem. Mas eu diria que 30% dos projetos de gestão que desenvolvi ao longo destes últimos anos disseram logo “não é por nada, não é discriminação nenhuma, é uma questão de equilíbrio, eu quero um homem porque para esta área é preciso um homem”. É muito limitativa esta visão. Uma mulher pode ter tanto ou mais talento para a gestão, e coragem para tomar decisões estruturais, do que um homem. Mas ainda é uma realidade. Infelizmente.