Porque os gestores não delegam
Estas condições, riscos e contra-indicações
ajudam a explicar as razões pelas quais alguns gestores evitam
delegar responsabilidades. Mas não as esgotam. Na verdade, outras
podem ser aduzidas:
a) Alguns gestores explicam que gostariam
de delegar tarefas nos seus colaboradores, mas logo afirmam a impossibilidade
de concretizar tal desejo - alegando incapacidade e/ou ausência
de vontade dos mesmos. Pelo menos em certas circunstâncias, essas
aduções têm fundamento. Mas também é
certo que, outras vezes, se trata de argumentos pseudo-racionais para
esconder uma não-assumida incapacidade de abrir mão do controlo
pleno das actividades da unidade organizacional que se dirige. Noutros
casos, o argumento procura ocultar a insegurança e o temor secreto
de que os colaboradores executem correctamente o trabalho e, assim, mostrem
que, afinal... o chefe não é indispensável. Ou, então,
o motivo real reside no receio de estar a criar concorrentes para o lugar!
Trata-se, nestes casos, de uma espécie de culto do preceito que
Maquiavel enunciou há séculos atrás ("o que
permite a outro tornar-se poderoso arruina-se a si próprio"!!!),
mas que os actuais modelos de empowerment combatem.
b)Alguns gestores, cientes das suas
reais capacidades e/ou perfeccionistas, receiam ver a sua reputação
negativamente afectada pelos erros dos colaboradores. Como consequência,
nada delegam, privando os seus colaboradores de aplicarem as suas capacidades
e/ou aprenderem com os erros. Por outro lado, ficam assoberbados com trabalho
rotineiro que os afastam, física e mentalmente, das tarefas estratégicas
que mais influenciam o desempenho da unidade organizacional a longo prazo.
c) Por vezes, os gestores têm
receio de sobrecarregar ainda mais os seus colaboradores.
d) A delegação per se
liberta o tempo dos gestores. Mas estas ocorrência só se
verifica no médio/longo prazo. Com efeito, no curto prazo, é
necessário despender tempo a formar o subordinado em tarefas novas.
Mais: numa fase inicial, é necessário supervisionar o que
está ocorrendo, sob pena de o resultado final poder ser desastroso
e não haver oportunidade de remediar os fracassos. Por estas razões,
alguns gestores preferem manter sob o seu controlo muitas actividades
que, de outro modo, poderiam ser delegadas.
e) A responsabilidade pelo exercício
de certas funções pode implicar o conhecimento de determinadas
informações sensíveis, pelo que alguns gestores podem
preferir não delegar para que não se viole a confidencialidade
das mesmas.
f) O argumento de que a delegação
é inviável (devido à incapacidade e/ou ausência
de vontade dos colaboradores) é, frequentemente, válido.
É inquestionável que alguns gestores gostariam de, efectivamente,
abrir mão de algumas responsabilidades e competências, ficando
libertos para actividades mais prioritárias e estratégicas.
Há, contudo, um efeito muito conhecido dos especialistas do comportamento
organizacional e que funciona como uma espécie de "pescadinha-de-rabo-na-boca":
o efeito Pigmalião.
Trata-se de um fenómeno que, sucintamente, pode ser descrito da
seguinte maneira: se um gestor espera que os seus colaboradores sejam
capazes e produtivos, eles comportam-se como tal; em contrapartida, se
as expectativas são negativas (se o gestor se comporta com os seus
colaboradores como se eles fossem preguiçosos, incapazes e incompetentes),
os colaboradores tenderão a fazer jus a essa postura, desempenhando
mal as suas tarefas. Assim, um chefe não delega responsabilidades
nos seus colaboradores porque não confia nas respectivas capacidades
e dedicação; a essas expectativas, os colaboradores respondem
com menos bom desempenho; este resultado reforça aquela convicção
do gestor e torna-o ainda mais renitente em delegar... e por aí
adiante.
É certo que a delegação constitui
matéria difícil; muitas das reticências são
legítimas e resultam de uma avaliação séria
e sem preconceitos da situação e da capacidade e vontade
dos colaboradores. Ninguém duvidará de que determinadas
situações e decisões são incompatíveis
com a delegação - mesmo que os colaboradores sejam capazes
e empenhados. Por outro lado, gestor algum poderá iludir o facto
de que, por vezes, mesmo que a situação seja susceptível
de delegação, os colaboradores não possuem perfil
adequado. Todavia, não pode esquecer-se o seguinte:
a cultura portuguesa é, tradicionalmente, paternalista, pouco
propícia a uma participação alargada nas decisões
organizacionais;
alguns gestores têm uma predisposição natural para
a delegação, mas estão inseridos em organizações
cuja cultura valoriza a centralização e o paternalismo.
Fonte RHM (continua)