Competição Global & Novos Modelos de Negócio
(23-02-2007)
Márcia Trigo
Coordenadora Científica do EMBA «Liderança & Gestão de Negócios» da Business School/UAL
O Imperativo da Competição Global
Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda.
Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ou será morta.
Em África, todas as manhãs, um leão acorda.
Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela, ou morrerá de fome.
Não interessa se és leão ou gazela.
Quando o Sol nascer, tens de correr mais depressa...se queres continuar vivo .
Este provérbio africano , gravado por um gestor chinês, formado nos EUA, no chão da sua fábrica, transporta-nos agora para os dois novos competidores mundiais e seu impacto na competição global:
• A CHINA, transformada na fábrica do mundo (mas não só) e base para « Offshoring » (também designado de « Outsourcing global » ou « Outsourcing Offshore »), uma nova estratégia das empresas dos países desenvolvidos para se manterem competitivas, numa economia sem fronteiras, num mundo plano (Thomas Friedman, 2005), através de preços mais baixos, a todos os níveis da cadeia de valor: subcontratação da produção de bens e serviços, logística, assistência ao cliente, deseign de engenharia, logística, gestão de instalações, pesquisa legal e financeira, gestão de processos de negócios, etc. Esta estratégia permite ainda às empresas, face à diferença horária, um funcionamento durante 24 horas/dia, o que as torna verdadeiramente globais, competitivas e ágeis;
• A ÍNDIA (com os seus famosos Indian Institute of Technology, os Indian Institute of Managment, as suas Escolas Médicas e outras Escolas de Educação e Investigação de excelência e de fronteira), transformada no « Elefante da Ciência » e a maior fábrica mundial de engenheiros criadores de software, cada vez mais sofisticado e com maior valor acrescentado, atraindo hoje mais de 225 empresas, das 500 da Revista Fortune, as quais já tinham, em 2006, na Índia, Centros de Investigação & Desenvolvimento e Centros de Deseign, através de uma Estratégia de « Outsourcing de Inovação ».
Empresas Globalmente Integradas e Novos Modelos de Negócio
O Offshoring e o Outsourcing permitem, hoje, às empresas optar por quatro modelos de negócio, baptizadas de gazela, elefante, formiga e raposa, de acordo com duas variáveis críticas: 1) facilidade de deslocalização; 2) Intensidade do conhecimento/valor acrescentado.
Assim:
- Modelo Gazela . Aplica-se a actividades de projecto de alto valor acrescentado, grande facilidade de deslocalização e, ainda, facilidade de trabalho com reduzida monitorização: TI em geral, produção de componentes de TI, desenvolvimento de Software, análises de pesquisa para empresas financeiras ou de contabilidade, pesquisa farmacêutica para empresas de biotecnologia, análise de risco, engenharia industrial, etc.
- Modelo Elefante . Corresponde a actividades de intensidade de conhecimento difíceis de serem trabalhadas em Offshoring, a nível global: gestão de topo, medicina, consultoria de topo, I&D de ponta, educação (...), embora o I&D apresente níveis crescentes de outsoursing e o elearning permita a aprendizagem a distância. Ou seja, o modelo elefante tende rapidamente a transformar-se em gazela, na e à medida que os novos países receptores crescem em capacidade de inovação, investigação e gestão.
- Modelo Raposa. Aplica-se a produtos/serviços com elevados níveis de facilidade de deslocalização e baixo nível de intensidade de conhecimento: Call Centers, operações de back office, introdução de dados, programação, transcrição, Web deseign, análise de investigação de menor nível de exigência, etc. A China, Índia, Brasil, Filipinas, Rússia e Brasil são países com fortes actividades com estas características. Outros países certamente seguirão o seu exemplo.
- Modelo Formiga. São actividades de baixa intensidade de conhecimento e baixa facilidade de deslocalização, ou, se preferirmos actividades de trabalho intensivo e baixo salário, as quais têm de ser realizadas no local: restauração, supermercados, comércio local, actividade agrícola, indústria de construção, serviços ao domicílio. É o «trabalho de proximidade », como lhe chamou Robert Reich (1996), no livro «A Riqueza das Nações».
A inovação no modelo de negócio pode surgir quando a organização veste a pele do cliente, está conectada e em exercício de « escuta activa global » ( Gary Hamel, 2005), na perspectiva de construir empresas integradas globalmente e competitivas.
A inovação é o único seguro num mundo em mudança acelerada, mas o modelo de negócio pode ser, e é frequentes vezes, um enorme bloqueio à inovação de: novos produtos/serviços, novos materiais, novo método de produção, abertura de um novo mercado, novas fontes de fornecimento de bens e serviços, melhor e mais rápida satisfação do cliente, etc. Por isso, e também em relação ao modelo e à estrutura organizacional adoptados, há questões sobre as quais os líderes, a todos os níveis e dimensões da empresa, exercem uma escuta activa e globalmente orientada, também designada de « Escuta 360º global »:
- Estamos a escutar os nossos clientes, fornecedores e concorrentes, de referência global?
- Estamos conectados emocionalmente a clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores?
- A nossa « orientação mental para o global » mantém-nos multiculturalmente activos?
- Estamos a lidar bem com a complexidade, a ambiguidade, a incerteza e o paradoxo?