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Como as empresas portuguesas desafiam a adversidade

Como as empresas portuguesas desafiam a adversidade

São diretores-gerais de empresas nacionais e multinacionais, de várias dimensões e sectores de atividade que em comum têm o facto de desenvolverem a sua atividade em Portugal, num cenário de incerteza e adversidade económica, e o desafio de levar a bom porto as empresas que lideram, para lá de qualquer crise. Paulo Barreto (Google), Miguel Stilwell D’Andrade (EDP Distribuição) António Reffóios (Nestlé) e Diogo Rezende (Ford) reuniram-se, a convite da Michael Page Executive Search, para uma informal partilha de experiências e desafios de liderança em contexto de adversidade, provando que seja qual for o sector, a missão é a mesma: minimizar o impacto da crise nas suas estruturas.
13.10.2011 | Por Cátia Mateus


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De formas distintas, não há hoje organização em Portugal que não sinta o impacto da crise, seja nos resultados do negócio ou na motivação e incerteza das suas equipas. Se é verdade que há sectores que parecem estar imunes à adversidade económica, como é o caso da internet, outros há que enfrentam momentos particularmente adversos. O padrão de consumo dos portugueses alterou-se como resposta ao atual panorama económico e as empresas estão a ser forçadas a adaptar-se às novas preferências de consumo, se quiserem sobreviver. Na Nestlé, liderada por António Reffóios, esta adaptação às novas exigências do consumidor parece ser o segredo para enfrentar a crise que se tem vindo a acentuar de há dois anos para cá. Diz o administrador-delegado da Nestlé que “nos últimos anos, a adversidade económica, gerou uma mudança dos hábitos de consumo de fora para dentro de casa em vários segmentos como o café, as águas, a cerveja, entre outros”. Em Portugal a Nestlé está muito associada à nutrição infantil e aos chocolates, mas António Reffóios congratula-se de mais de 40% das sua cifra de negócio ser no segmento dos cafés. É graças a este segmento e às apostas que a empresa fez com o lançamento das duas “locomotivas” Nespresso e Dolce Gusto que o impacto da crise tem sido minimizado na Nestlé. Mas curiosamente há outras áreas de negócio em crescimento na empresa, como resultado direto na nova conjuntura das famílias portuguesas. Paralelamente à transferência do consumo dos cafés para dentro de casa, os portugueses criaram também outros hábitos. Consomem mais as designadas marcas brancas, que em algumas grandes superfícies já representam mais de 40% da oferta disponível, têm cada vez mais animais de estimação (o que está a gerar um crescimento na ordem dos dois dígitos no segmento da pet food da Nestlé) e preferem gastar menos dinheiro em comida e mais em gadgets tecnológicos. “Cerca de 63% das famílias portuguesas são o que definimos como low food spenders: famílias que gastam em alimentação um valor inferior a 700 euros percapita, ao ano”, explica António Reffóios. E esta procura pelas tecnologias é algo que não espanta o CEO da Google em Portugal, Paulo Barreto. Entre o painel de diretores-gerais que a Michael Page Executive Search reuniu, Paulo Barreto é o único que perante a atual conjuntura económica nacional lidera uma empresa em franca expansão. E porquê? Exatamente pela transferência dos hábitos de consumo nacionais. “Nós estamos a assistir a uma passagem importante dos investimentos em media tradicionais (televisão e imprensa) para a internet e de alguma forma continuamos, apesar da crise, a surfar esta onda”, explica Paulo Barreto que acrescenta “estamos a assistir neste momento a um shift total dos anunciantes que investiam em televisão e têm neste momento dificuldade em fazer campanhas que são muito mais dispendiosas e investem na internet que é muito mais barato e mais fácil de medir”. Com um crescimento na ordem dos dois dígitos que se acelerou ainda mais no último trimestre, Paulo Barreto acredita que a internet será o meio predominante e vai equiparar-se à televisão dentro de cinco a dez anos. Mas esta onda positiva que o seu negócio atravessa não o afasta da precaução em relação à adversidade económica do país que encara com preocupação. Uma preocupação que é acrescida para Diogo Rezende, líder nacional da Ford, que confessa “eu sou provavelmente daquelas indústrias que mais está a perder em Portugal”. É um facto que o setor automóvel já conheceu melhores dias, mas Diogo Rezende adianta que a quebra do consumo de bens duradouros como os automóveis se acentuou nos últimos anos ao ponto da empresa que lidera estar a braços com quebras na ordem dos 30% face a 2010, prevendo-se que em 2012 o cenário seja ainda mais dramático. Para o diretor-geral da Ford Portugal, o maior desafio é gerir a sobrevivência da sua rede de distribuição que acarreta uma elevada estrutura de custos fixos, mas também a motivação da sua equipa de trabalho não permitindo que os seus colaboradores embarquem na tendência de baixar os braços e utilizar a crise como justificação para tudo. Igual problema tem Miguel Stilwell D’Andrade na EDP Distribuição quando o consumo doméstico de eletricidade está em forte retração, com quebras na área dos 5%. Mesmo com o consumo empresarial mais estabilizado Stilwell D’Andrade confessa que a EDP Distribuição tem também preocupações na gestão da sua rede de distribuição e na solidez da sua cadeia de valor que integra uma rede de mais de sete mil prestadores de serviço. Baixar os preços não é solução para vencer uma crise que é sobretudo alimentada por uma crise de confiança dos portugueses. António Reffóios defende que o principal problema do país nem sequer é a falta de dinheiro, mas sim a falta de confiança que se instalou entre as pessoas. “Acho bem pior a falta de confiança nas pessoas do que a falta de dinheiro. E a crise de confiança também é mais difícil de ultrapassar”. É isso que qualquer um destes empresários procura contrariar nas suas equipas de trabalho, mas também nos clientes. A par com o necessário controlo de gastos, gestão eficiente das suas redes de distribuição nacionais e internacionais e evitar a degradação da cadeia de valor das empresa, a estratégia encontrada por estes líderes para contornar o impacto da crise passa também por uma relação próxima de confiança e comunicação franca com os clientes e colaboradores, nunca deixando de dizer a verdade. “Na Ford, perante este cenário, a minha abordagem tem sido dizer sempre o que penso de uma forma realista. As pessoas não são tontas e quando percebem que as estamos a tentar fazer passar por tontas desligam automaticamente. Por isso é muito importante dizer a verdade sob pena de se perder, irreversivelmente, um cliente ou de gerar colaboradores desmotivados”, enfatiza Diogo Rezende. A questão da motivação dos colaboradores é igualmente importante para as empresas ultrapassarem cenários de crise e também aqui a comunicação realista e eficiente é importante, sobretudo com as gerações mais jovens. António Reffóios diz-se adepto de manter uma relação próxima com os colaboradores e garante que isso pode fazer as empresas alcançarem inestimáveis vitórias. “Há atualmente uma enorme pressão sobre os resultados, aumentos de energia, de custo das matérias-primas e não conseguimos refletir isto nos preços. É evidente que as pessoas se ressentem com isto e com toda a instabilidade que as rodeia. Não há nada pior do que gerir do que a duvida, a incerteza e a angústia e é papel dos líderes minimizar isto”, explica o administrador da Nestlé acrescentando que tudo isto se torna mais complicado perante a nova geração de colaboradores. Se por um lado, Portugal tem hoje a mais qualificada e global de todas as suas gerações laborais, não é menos verdade que tem também a mais desconfiada e descrente de todas. “Nas 1850 pessoas que trabalham na Nestlé, 35% têm menos de 35 anos, numa empresa onde o tempo médio de permanência ainda é de 13 anos. Vivemos uma mudança geracional fantástica com esta nova onde de colaboradores muito experimentalistas, bem preparados, com muita qualidade técnica e também do ponto de vista das causas, mas que tem em relação ao Estado, às grandes empresas, à política, aos políticos e a tudo o que é corporativo uma desconfiança tremenda. Esta geração de enormes qualidades, tem esta descrença, mas também é o motor que precisamos para vencer a crise e são profissionais competitivos que nunca ficariam 30 anos numa empresa como eu. É fundamental motivá-los”, revela Reffóios. E até na Google isto é notório. Paulo Barreto lidera em Portugal uma das mais apetecíveis empresas do mundo, onde milhares sonham trabalhar, mas não tem ilusões: “há na minha equipa profissionais que querem mudar e essa mudança não se faz por descontentamento, mas por motivação e ânsia constante de conhecimento e evolução”. Para motivar a sua equipa, e porque está consciente da redução das oportunidades no sector onde opera em Portugal, Paulo Barreto incentiva os seus colaboradores a participarem em programas de rotação mensais, trimestrais ou anuais, nas várias delegações da Google espalhadas pelo mundo. E garante “não há ninguém no meu escritório que não queira fazer isto e os ganhos de motivação e conhecimento para o negócio são imensos”.


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