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"Queremos pessoas de elite"

Talento é para Paulo Morgado, administrador delegado da Capgemini Portugal, o principal passaporte de entrada na consultora. A empresa recruta 70 a 100 profissionais por ano, logo à saída das universidades, e molda-os às práticas da organização e de um mercado aliciante mas muito exigente, onde só os melhores conseguem vingar.

17.04.2014 | Por Cátia Mateus


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Como é que a Capgemini deteta potenciais talentos e como os atrai e mantém?
Nós temos dois tipos de população: a das pessoas que estão mais na área das tecnologias e a das que vêm das áreas da Gestão. Na área de Gestão, o que habitualmente fazemos é recrutar diretamente em duas universidades - a Católica e na Universidade Nova - que são as nossas duas grandes fontes de talento, o que não quer dizer que não possamos recrutar noutros sítios. Procuramos sempre alunos com uma média final superior a 14 valores. Para isso participamos nas feiras de emprego que as universidades organizam, onde fazemos uma apresentação sobre o que é a Capgemini, o tipo de trabalho que as pessoas podem esperar aqui, aquilo que consideramos serem os nossos fatores distintivos em termos de carreira dentro da empresa. Isto para a área de Gestão.

Nas tecnologias a aposta é a mesma?
Para a área de tecnologias recrutamos sobretudo no Instituto Superior Técnico, no Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa, ISCTE-IUL, Universidade de Coimbra, Universidade de Aveiro e Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Para esta área temos o Programa F16, que lançámos em 2007, e que é muito conhecido junto das universidades. Associamos isto à imagem do avião F16 por duas razões: porque queremos ir buscar pessoas de elite como os pilotos dos F16 e porque há aqui uma imagem de uma profissão entusiasmante. Exigente também, mas entusiasmante. Isto tem um efeito muito interessante entre os alunos que começam logo na escola a tomar contacto connosco e a saber quem é a Capgemini.

Mas como funciona o programa, exatamente?
Admitimos cerca de 40 alunos e desses só 10 é que ficarão a trabalhar connosco. Os restantes, todos eles têm formação, todos eles começam a trabalhar para clientes, ainda que de modo remoto, e vão passando por três ou quatro níveis de seleção. Há alguns que ficam logo de fora no primeiro nível, outros passam ao segundo até ficarem os 10 principais. Os outros não ficam, mas já vão da Capgemini para o mercado com uma formação tecnicamente muito importante e com a noção, através do estágio que realizaram, de como funciona uma multinacional.

A Capgemini está neste momento a selecionar 50 novos colaboradores. Estamos a falar de estágios ou perfis mais seniores?
Não sei exatamente se serão apenas 50, porque desde o início do ano já recrutámos 15. Os 50 seriam adicionais. Nós recrutamos entre 70 a 100 pessoas por ano, essencialmente à saída da universidade.

Só perfis juniores?
Temos uma cultura tão própria de formação e desenvolvimento de carreira que não nos identificamos muito com pessoas recrutadas noutras empresas. O que é bom para quem está na universidade, porque tem esta certeza de que nós todos os anos temos várias vagas para pessoas recém-formadas. Não estou com isto a dizer que não recrutemos pessoas com outros níveis de senioridade ou para projetos muito específicos, que requerem tecnologias também muito específicas. Recrutamos, mas são situações mais pontuais.

Falamos de licenciados ou mestres?
Podemos recrutar alunos ao nível da licenciatura, mas depois a pessoa não terá aqui grandes perspetivas de evolução na carreira se não tiver um mestrado.

E qual é a política da empresa nessa matéria, na progressão de carreira?
As pessoas acham que a Capgemini é uma empresa muito exigente. E é. Se daquilo que são as variáveis estratégicas em termos de recursos humanos, eu tivesse de realçar uma em que a Capgemini se distingue claramente, é na formação seja em sala, e-learning ou on job. Temos uma filosofia de vida muito realista. Vivemos muito dependentes daquilo que são as nossas capacidades e investimos nelas. Isto não é uma casa de wanna bees. Quem quiser ser wanna be de qualquer coisa, não é aqui e por isso temos uma politica muito vincada de up por out. Ou as pessoas se desenvolvem ou ficam estagnadas na carreira. Isso é muito importante para nós.

Mas como se processa na prática esse desenvolvimento?
As que se desenvolvem – e estão up – são para nós aquelas que, independentemente da sua área de formação, podem querer desenvolver uma carreira mais tecnológica (aquilo a que chamamos guru tecnológico), ou pessoas que têm aptidões para poderem desenvolver uma carreira mais comercial. Outra forma de poder evoluir na organização é ir revelando competências de gestão de unidade de negócios, por exemplo. Damos às pessoas liberdade para escolherem o seu percurso na empresa, mas esperamos em troca muita responsabilidade. Queremos sobretudo é desenvolver líderes.

Como define essa liderança?
A Capgemini vê os líderes como pessoas que para além de liderarem os projetos em que estão envolvidos, conseguem desenvolver outras pessoas dentro da organização. Conseguem comunicar com elas, estar à altura de as desenvolver também profissionalmente, olhando para elas como alguém que tem uma perspetiva de desenvolvimento e conseguindo identificar em que parte do ciclo de vida é que elas estão. Nós segmentamos a nossa população, como se faz no marketing.

Com que objetivo?
As pessoas tem vários propósitos ao longo da carreira e nós utilizamos a gestão desses momentos como forma de retenção. Há sempre um ciclo na vida em os colaboradores procuram consolidar currículo e ai a componente da função que damos à pessoa e a formação são muito importantes. Depois há outra fase em que querem reconhecimento. Nesta altura, a avaliação de desempenho, a comunicação daquilo que a pessoa tem de fazer para progredir na carreira e a própria progressão na carreira, são as forma que temos de esse reconhecimento às pessoas. Depois há a fase em que procuram dinheiro e aqui, as componentes de remuneração variável são relevantes mas a mobilidade das pessoas a nível nacional e internacional, também o é.

Referiu há pouco que a Capgemini não tem por prática recrutar noutras empresas. Qual é a taxa de rotação na empresa?
Temos uma taxa de turnover média de 15% que consideramos muito saudável porque é a única forma que temos de apurar a qualidade das pessoas, é criando condições para que essa rotação exista. Dentro da lógica de Capgemini ser uma empresa muito exigente com as pessoas, vem trabalhar para a Capgemini quem seja mesmo ambicioso. Quem não for, não vale a pena vir para aqui e, se calhar, nem deveria estar numa carreira de consultoria, mas sim numa coisa menos exigente. O que queremos é criar uma inércia para as pessoas sentirem que trabalhar aqui é mesmo exigente, depois retemos os melhores. Ao invés de termos uma empresa onde ficam os bons, os maus e os medíocres (fica toda a gente!), aqui não. O que queremos é uma empresa que tem os seus mecanismos de filtragem e retém os melhores.

Como é que se processa um normal programa de recrutamento para a Capgemini?
Há uma primeira triagem dos currículos dos alunos a que se segue um conjunto de entrevistas, uma das quais feita naturalmente em inglês, em que têm de demonstrar competências técnicas, conhecimento do idioma, onde conversamos com o aluno sobre as cadeiras que ele mais gostou na universidade e onde era melhor. São entrevistados por várias pessoas das áreas de TI e no F16, depois de entrarem, continua a filtragem de admissão. É um processo de etapas. Na Gestão, os passos iniciais são semelhantes, mas excluímos todos os candidatos que não tenham média final de 14 valores, exceto alguns que possam ter uma média inferior, mas que integrem no currículo fatores diferenciadores como ser líder de uma associação académica, experiência internacional, ai aceitamos falar com alguns 13. São também entrevistados por várias pessoas e têm um momento final de entrevista comigo, onde privilegiamos a sua atuação e capacidade de liderança. Só vêm oito a 10 pessoas e dessas só fica metade.

A Capgemini tem também um programa de talentos que é gerido diretamente por si... 
Sim. O talento não é aqui na Capgemini uma coisa que se adquire por decreto, conquista-se. As pessoas são eleitas para o programa como potenciais talentos e são convidados a produzir uma coisa que seja de utilidade para a Capgemini. Podem ser ideias para a gestão de recursos humanos, para vender mais ou para atuar melhor na área da responsabilidade social. A única coisa que fazemos nesse programa é marcar reuniões regulares, que eu próprio lidero, e onde são ouvidas as pessoas e os projetos em que estão envolvidas. Não pedimos às pessoas para fazer nada, são elas que nos apresentam as ideias, nós aprovamos, mas depois toda a iniciativa tem de ser delas. Privilegiamos sobretudo o papel do “agente” que não espera que a empresa faça tudo. Criamos condições para a pessoa expressar o talento e a iniciativa. Se ela expressa liberdade, iniciativa, ímpeto de mudança então está no bom caminho para ser verdadeiramente um talento dentro da organização, tendo naturalmente outro tipo de acompanhamento e progressão na carreira.

Como é que definiria talento à luz do ecossistema da Capgemini?
Identificamos dois tipos de talento: o técnico que são aquelas pessoas que têm de qualidades técnicas fora do comum e um pensamento e conhecimento de arquitetura de sistemas de informação que não são fáceis de encontrar no mercado e são difíceis de replicar; depois, há outros talentos que são sobretudo pessoas que percebemos que poderão fazer parte da comissão executiva, num período mais curto do que o normal. Não temos grandes complicações a definir talento. É a atuação das pessoas que define o seu talento.

E que determina o rumo da sua carreira em termos de opções?
Promovemos na organização todas as condições para que seja o profissional a gerir a vida dele. Esta distinção entre o papel da organização comum e o que privilegiamos que é o papel do “agente”, dando aos colaboradores as condições para fazer a diferença face aos outros, é absolutamente crítica para distinguir a Capgemini e das outras empresas. Detestamos coisas por decreto e somos a antítese do tipicamente português, onde é a parte adjetiva que dá poder às pessoas, é o cargo que dá poder. A Capgemini privilegia o substantivo. É a pessoa que faz o cargo e esta capacidade de reconhecermos que a pessoa é que faz o cargo vai, na Capgemini, a um ponto em que se identificarmos que aquela pessoa tem determinadas características, construímos um cargo ou função à sua medida. Acho que a maior razão do atraso nacional é ser o cargo a dar importância às pessoas e não o contrário. É o cargo, e é depois a inacessibilidade que muitas pessoas em determinado cargo têm, que na minha opinião é mais um refúgio para mascarar a sua incompetência. Aqui sobrepomos o substantivo ao adjetivo. Se um manager ou chefe de equipa não demostrar as capacidades de liderança inerentes ao cargo que exerce, pode vir a ser liderado em determinado projeto, por uma pessoa que está abaixo dele, mas que demonstre essas capacidades naquele momento. As pessoas têm mesmo de fazer pela parte substantiva.

Qual é o principio de gestão de que não abre mão?
Meritocracia e o mercado a funcionar. Depois, o que é que a Capgemini não abre mão, enquanto empresa, é de ser muito eficaz comercialmente.



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