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A geração inconformada que mudou o trabalho

A geração inconformada que mudou o trabalho

Millennials, os profissionais que nem os bons salários não conseguem segurar.

24.09.2017 | Por Cátia Mateus


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Representam cerca de 23% do total da população ativa, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística. Não são a geração mais expressiva no universo total dos trabalhadores portugueses, mas foram a primeira a dizer que não queria um emprego para a vida e são a geração que está a forçar as empresas a repensar todo o seu modelo de gestão e de retenção de talento. O orador motivacional Simon Sinek, chama-lhes “a geração mais inconformada de sempre” e diz que são “difíceis de gerir”. Rótulos que podem parecer demasiado redutores para classificar os millennials (nascidos entre 1980 e 1996), mas que para as empresas não estão longe da verdade. Os números confirmam-no. O Expresso teve acesso em exclusivo ao estudo “Millennials@Work: expectativas sobre as empresas e lideranças em Portugal”, conduzido pelo Conselho Empresarial para o desenvolvimento Sustentável (BCSD), a consultora Deloitte e a Sonae. O documento deixa claro que metade dos millennials espera sair da organização onde trabalha nos próximos cinco anos e retê-los não passa por aumentar o salário. O que procuram é um propósito na sua missão e possibilidades de desenvolvimento constantes.
 
Carreiras boomerang (com entradas e saídas sucessivas na mesma empresa), flexibilidade nos horários e modelos de trabalho, equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e espaço para desenvolver o seu talento, são alguns dos desafios colocados pela geração millennial e da sua sucessora centennial (nascidos entre 1997 e 2011) às empresas, no que à gestão de talento diz respeito. Juntos, centennials e millenials representarão perto de 39% da população ativa nacional e para as empresas são sinónimo de desafios. O seu posicionamento perante a carreira distancia-se claramente das gerações anteriores (ver infografia) e as organizações ainda estão a descobrir uma forma de se adaptar a esta nova forma de estar perante o emprego e a carreira.
 
A cada ano, Deloitte e Sonae abrem as suas portas a centenas de novos profissionais. Só a consultora recebe 300 a 400 recém-licenciados por ano. Parte deles millennials outra, de muito menor dimensão, centennials (já que os mais velhos destas geração somam ainda 20 anos). A idade média dos profissionais da Deloitte é de 28 anos e taxa de rotação da empresa cerca de 20%. O número é normal para o sector da consultoria, mas é também característica das novas gerações de profissionais. “A mobilidade e a rotatividade são uma realidade com a qual as organizações têm hoje de viver e que devem abraçar, repensando a forma como prececionam as carreiras para uma lógica de maior abrangência e pluralidade”, explica Sérgio do Monte Lee, partner da Deloitte. As conclusões do estudo revelam que as gerações de jovens profissionais ambicionam novas oportunidades e novas experiências profissionais. Só 29% dos inquiridos pensa ficar na mesma empresa mais de cinco anos. 

Carreiras boomerang
Esta abertura à mobilidade e propensão para o crescimento, traz novas exigências às empresas no campo da gestão de talento e coloca os desafios não apenas no recrutamento, mas sobretudo na sua retenção. Na base da satisfação profissional dos millennials e dos centennials estão as oportunidades de aprendizagem e de aplicação de competências, a variedade de experiências e o reconhecimento.  Neste enquadramento, é caso para dizer se os queres reter, deixa-os partir. É essa a convicção de Maria Antónia Cadilhe, Talent Management & Development da Sonae, que é um dos empregadores de referência da nova geração de profissionais.
 
“Os ciclos de vida dos colaboradores no trabalho é cada vez mais longo e entre as diferentes gerações que coabitam numa empresa há múltiplas semelhanças e diferenças na forma de gerir a carreira e encarar o emprego. Para as empresas, a retenção das novas gerações é o grande desafio e é o que nos obriga a repensar todo o modelo de gestão de talento”, explica. A líder da gestão de talento da Sonae não têm dúvidas de que as carreiras da nova geração serão feitas de muitas entradas e saídas na mesma empresa. Serão as chamadas carreiras boomerang, e são tão válidas e motivadoras como quaisquer outras. Podem inclusivé ser benéficas para as empresas.
 
“Quando admitimos millennials, sabemos que a probabilidade de sairem da empresa dai a pouco tempo é elevada, mas não é por isso que cruzamos os braços e desinvestimos no seu desenvolvimento. Pelo contrário. O nosso objetivo é fazer com que estes profissionais sintam que estamos a trabalhar no seu desenvolvimento, que lhes criamos situações concretas de aprendizagem, mas que se mesmo assim quiserem sair e consolidar outras experiências, a nossa porta não se fecha nesse momento”. Em muitos casos, reconhece a Maria Antónia, “eles voltam melhores, mais experientes e isso beneficia a claramente empresa”. Um mindset (posicionamento) que para a líder de Talento da Sonae deve ser âncora de todas as empresas que queiram ser bem sucedidas com a nova geração de profissionais. “Gerir millennials e centennials é um desafio. A meta é sermos capazes de gerir mais colaboradores inquietos e menos infatisfeitos”, realça.
 
A abertura ao mundo, a novas oportunidades, a curiosidade constante e a propensão para mudar são características de duas gerações que estão a mudar o mundo do trabalho. Satisfeitos ou não, millennials e centennials estão permanentemente de olhos postos no mercado e em novas oportunidades de carreira. Fazem-no online, nas múltiplas apps e plataformas a que estão associados (ver caixa) ou na sua rede de contactos (networking). Não é necessariamente insatisfação. É orientação para o crescimento e faz parte de uma geração que cresceu de olhos postos no rápido, no imediato, no fazer acontecer à velocidade de um click.
 
Quando selecionam as empresas onde gostariam de trabalhar, millennials e centennials tendem a preferir aquelas que proporcionam um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, o que significa ter mais tempo para lazer. Mais de 50%, conclui o estudo, considera esta flexibilidade determinante para o work life balance, sendo o trabalho à distância (59%), a flexibilidade (56%) e a utilização de dispositivos móveis (45%) encarados como alavanças à produtividade. Face a estas prioridades, reconhece Sérgio do Monte Lee, “as organizações não podem ficar indiferentes à vontade dos millennials de desejarem ter múltiplas experiências e desafios, sob o risco de verem os seus talentos partir”.
 
E já foi mais fácil, mesmo para multinacionais como a Deloitte ou grupos referência como a Sonae, conqusitar talento. “No recrutamento, a Deloitte compete hoje bastante com as carreiras internacionais, mas também com as stratups que já representam 30% do novo emprego gerado em Portugal”, explica o partner da consultora. Para Sofia Santos, secretária-geral da BCSD Portugal, é de explicar porquê: os millennials valorizam empresas com um forte compromisso social, capazes de impactar positivamente a sociedade, com um propósito além do lucro e segundo o estudo, “apenas 26% dos inquiridos considera que os seus líderes estão empenhados em melhorar a sociedade”.
 
Sofia Santos relembra que “uma geração que nasceu em tempos positivos, não sente necessidade de ser rico para ser feliz” e realça que os líderes as atuais têm por isso o enorme desafio de gerir uma geração de jovens talentosos para quem “trabalhar e subir na empresa não constitui um objetivo de vida”. Desejos e expectativas que são substancialmente diferentes dos evidenciados pelas gerações anteriores e que, como tal, “constituem um enorme desafio para a gestão empresarial”. É que, como reconhece Sérgio do Monte Lee, “atirar dinheiro para cima do problema já não é solução”. A retenção de talento já não se faz por essa via e, provavelmente, nunca mais voltará a ser esse o caminho.


Empresas obrigadas a adaptar-se à nova realidade
 
Uma das grandes conclusões que é possível extrair do estudo Millennials@Work é que os objetivos de vida das gerações mais jovens são claramente mais orientados para a sua vida pessoal, em detrimento do status e da posse, típicos de gerações anteriores. E isso muda tudo no contexto das organizações e na forma como estas gerem e retém o talento. Sérgio do Monte Lee, partner da Deloitte Portugal, uma das autoras do estudo e empregadora de referência da geração millennial, não tem dúvidas de que as empresas já “não podem ser indiferentes à vontade dos millennials” sob o risco de “verem os seus talentos partir”.
 
Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, desafogo financeiro, constituir família e poder viajar são as grandes ambições da geração millennial e são muito semelhantes às da franja residual de centennials que já ingressou no mercado laboral. É por isso de prever que, nas empresas, os próximos anos venham acentuar um reposicionamento de gestão que já se iniciou. “A mobilidade e a rotatividade são hoje uma realidade com a qual as organizações têm de viver e que devem abraçar, repensando a forma como percecionam as carreiras para uma lógica de maior abrangência e pluralidade, nomeadamente através de uma gestão e acompanhamento mais próximo de alumni [antigos quadros] e através da criação de ofertas de emprego conjuntas com outras organizações”, esclarece desvendando aquela que tem sido a estratégia da consultora para atrair estas gerações de profissionais.

O propósito sobrepõe-se ao lucro
Sofia Santos, secretária-geral do BCSD Portugal-Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, destaca dois outros pontos-chave que colocam desafios acrescidos às organizações: o facto de estas gerações procurarem “empresas com um propósito para além do lucro” e valorizarem “organizações com práticas éticas e de sustentabilidade”. A líder defende que, para captar estes talentos, as empresas têm de conseguir “desenvolver atividades que promovam um sentimento de utilidade social e propósito de vida aos millennials”.
 
Para Sofia Santos, a crescente representatividade destas gerações nas empresas deixa claro que “as organizações terão de alterar os seus pressupostos de gestão e de liderança, sob pena de termos uma população empregada que está desligada emocionalmente do seu trabalho”. As empresas, explica, “não podem continuar a ser geridas com foco exclusivo na maximização do lucro e os estilos de liderança autoritários e à imagem do líder. Terão de ser adotados para estilos mais democráticos que valorizam a empatia e a criação de laços emocionais”.
 
Além destas questões, há outro aspeto a desafiar as empresas: a coexistência das diferentes gerações no mesmo ecossistema organizacional. Uma geração que está habituada a utilizar a tecnologia para trabalhar em qualquer local, que é rápida, que vive no imediato, pode não sentir vínculo ou realização numa organização de estruturas pesadas, lenta e burocrática nos seus processos. Razão pela qual a Sonae, que recebe anualmente centenas de millennials nos seus programas, encara como um aspeto vital da sua política de gestão e retenção de talento, estudar os interesses e expectativas das várias gerações de profissionais que integra. “Acreditamos que a nossa capacidade de captação de talento está diretamente relacionada com o facto de investirmos no conhecimento dos diferentes segmentos etários que atravessam o ciclo de vida dos nossos colaboradores”, explica Maria Antónia Cadilhe, diretora de Talent Management & Development da Sonae. Para a líder, “é importante conhecer os interesses e expectativas das diferentes gerações de profissionais, sinalizar o que os diferencia e aproxima e, com essa informação, renovarmos as nossas práticas de gestão”.


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